第4章 設計者這一職業

生產產出物的職務需要一個名字。如果世界觀是一種資產，就必須有人負責這項資產的生產與管理，而這個人的工作與作家的工作有所重疊，卻又並不相同。本章貫穿的提問是：作家與設計者有什麼不同。劃定邊界不是為了製造等級秩序，而是為了使協作成為可能。沒有業務邊界的地方就沒有責任邊界，沒有責任的工作，成不了職業。

1. 作家、企劃者、設計者的區別

三種職務最準確的區分方式是看產出物。作家的產出物是作品，即有始有終、完整成篇的故事，是讀者直接消費的最終產品。企劃者的產出物是產品的需求規格，即定義要做什麼、為什麼做、賣給誰、怎麼賣的文件。設計者的產出物是世界，準確地說，是收錄這個世界、可供參照的文件體系，是作家和企劃者所消費的中間產品。最終產品與中間產品的區別，決定了三種職務各自的評價標準。作品由讀者的反應來評價，企劃由產品的業績來評價，世界觀文件則由參照它的各種創作在多大程度上沒有相互牴觸來評價。評價的時間差也不同。作品在公開之後立刻接受評判，而文件的品質要經過若干次衍生之後才會顯現出來。客戶也不同。作家的客戶是讀者，設計者的客戶首先是同行的創作者們。這個區分一旦模糊，事故就會發生。設計者如果試圖直接面對讀者，文件就會開始模仿作品、包攬敘事；作家如果連世界的管理責任都要承擔，創作就會被行政事務壓垮。無論哪一種情況，兩種職務的產出物都會一起變差。一個人可以身兼數職，但此刻戴的是哪頂帽子，必須始終清楚。事故的原因不在兼職本身，而在於對兼職的不自覺。組織規模越小，越應該把角色轉換的宣告變成一種習慣。

2. 設計與編輯——故事是寫出來的，世界觀是設計出來的

動詞的差異也劃分了職務。準確的說法是，故事是「寫」出來的，世界觀是「設計」出來的。「寫」這個動詞，指的是從頭到尾線性流動的生產；「設計」這個動詞，指的是配置要素、調整關係的結構性生產。但看世界觀工作的實際流程就會發現，光用「設計」這個詞還不夠，其中有一半其實是編輯：從既有作品中發掘設定，對照散落的碎片，仲裁衝突，判定取捨，統一表記。整理已有之物所花的時間，比從無到有創造所花的時間更長。尤其是接手一部長期連載作品的世界時，頭一年幾乎只做編輯。這個事實改變了招聘與培訓的標準。「世界觀負責人最需要的才能是奇特的想像力」這種通念，只對了一半。想像力只負責製造候選項，而把候選項編入世界的能力，是對照、判定與記錄的能力。因此，優秀設計者的素質清單，與優秀編輯的素質清單有很大重合：準確讀懂他人文字的理解力，一貫地執行規則的執著，把個人喜好放在世界準則之後的克制。越是渴望創造自己世界的人，坐在這個管理他人世界的位置上就越容易動搖。這更接近圖書管理員的嚴謹細緻，而非創作者的光彩奪目。招聘面試該問的問題，也不是「請你創造一個世界」，而是「請你仲裁這兩條設定之間的衝突」。這個形象立住了，接下來的比較才會準確。

3. TRPG遊戲主持人和TRPG設定集的區別

人們常把設計者比作TRPG的遊戲主持人（game master），但這個比喻有一半是誤解。主持人是遊玩現場的執行者：即時回應參與者的突發行動，當場裁定規則的空白之處，為今晚的樂趣負責。主持人的才能是應變力、表現力與掌控節奏的能力。設計者所處的位置不是主持人，而是主持人桌上攤開的那本設定集。製作戰役設定集的人不在遊玩現場，取而代之的是，他預先以文件的形式提供一個世界——無論哪個現場、由哪位主持人來主持，這個世界都不會崩塌。臨場裁定歸主持人所有，而為裁定備好依據材料，則是設定集製作者的職責。好的設定集不會阻礙主持人的即興發揮，反而會提升即興發揮的品質。這個區分在實務中體現為權限問題。現場的隨機應變權限，與世界的修訂權限，是兩種不同的權限。就像主持人在某場遊戲中做出的裁定不會自動成為世界的法則一樣，作家在某部作品中即興創造的設定，也不會自動成為正典。它必須經過「登記」這道關卡。這道關卡不是過濾現場創意的審查，而是讓設定與整個世界相互對照的驗收。反過來，設計者也必須警惕直接指揮現場的誘惑。提供文件、把守關卡，才是設定集一方該做到的極限。經不住介入現場誘惑的設計者，最終會成為所有專案的瓶頸。打造一個即便自己不在場也能運轉的結構，正是這份職務裡那個自相矛盾的成功條件。

4. 自然發生的世界觀和人為的世界觀

世界觀的形成路徑大體有兩種。自然發生的世界觀，是作品先出現、世界後被整理的情況。隨著連載的積累，設定不斷累積，到了某個節點，才對這些積累做事後的體系化整理。大部分歷史悠久的漫畫系列和長壽IP走的都是這條路徑。人為的世界觀，是世界先被設計出來、作品後出現的情況。MUOS體制下的企劃案，以及出道前就先建構世界的偶像宇宙，都屬於這一類。兩條路徑各有各的病。自然發生型的病是矛盾的累積。在沒有登記關卡的情況下堆積了數十年的設定裡，悖論像地層一樣層層嵌入，整理工作因此兼具考古和外科手術的性質：該挖到哪一層、該切除哪處矛盾，每次都要重新判定。人為型的病是驗證的缺失。如果用從未接觸過讀者的設定把世界填滿，就會在不知道什麼才真正有趣的情況下，只讓物量不斷堆積，如同一座書庫堆滿、卻沒有借閱記錄的圖書館。處方是互相借用對方的長處：對自然發生型而言，處方是從現在起也要立起關卡；對人為型而言，處方是儘快用小體量的作品接受市場的檢驗。設計者首先要診斷自己的世界處在哪條路徑之上，路徑不同，第一步工作也不同。自然發生型的第一步是審計與編目，人為型的第一步是推出最小驗證產品。不經診斷就直接套用方法論，處方就會用反。

5. 世界觀設計師——成為職業的條件

擔任這項工作的人，我用「世界觀設計師」來稱呼。頭銜想叫什麼都可以，但職業要成立，就必須具備一定條件。我認為條件有三個。第一是反覆出現的需求。只在一家公司發生過一次的事是專案，只有在多個組織中持續發生的事，才算得上職業。如今IP擴張已經成為行業的基本戰略，需求的反覆性正在被確立起來，世界觀負責人這一招聘職缺在遊戲和娛樂兩個領域都在增加，就是這個指標。第二是規格化的產出物。職業以產出物的形態證明自身：建築師有圖紙，會計師有財務報表，世界觀設計師則應該有一套世界觀文件體系。沒有產出物的規格，發包、驗收、報價就都無從談起。沒有規格的職務，其報酬不是靠談判、而是靠漫天要價來決定，而漫天要價的市場是長不出信任的。第三是可傳授性。只依賴一個人天賦的工作，不是職業，而是才能。方法必須被整理出來，可以教、也可以學，這就是前面說過的「CT化」。三個條件中，目前最欠缺的是第二和第三。需求已經出現，但規格與教育跟不上，於是現場每次都是招來資格不明的人，在一片空地上硬著頭皮摸索。成功了歸結為個人才能，失敗了就歸結為「這份職務根本沒必要」，如此惡性循環反覆上演。這也正是本書持續深挖規格與方法的原因。

6. 業務分離——從劇情企劃中分離出來的部分

一種職業的誕生，大多是既有職務的細胞分裂。在遊戲行業裡，世界觀工作長期以來只是劇情企劃的附屬業務。劇情企劃者一邊寫任務臺詞，一邊順手寫地區設定；一邊寫道具說明，一邊順手整理年表。那是一個連「世界管理是獨立工作」這種認知都還不存在的時期。專案規模小的時候，這種身兼數職是高效的。問題出在規模變大之後。當一款遊戲要持續營運數年，新作要承接前作的世界，IP開始向遊戲之外輸出時，世界的管理工作量就會超出一部作品的劇情業務量。一個人身兼數職能夠承擔的工作，會變成要接受多個團隊參照需求的基礎業務。這時會分離出來的業務清單相當明確：不以單部作品、而以整個IP為單位的設定總管，新內容的設定審核，向衍生專案和外部合作夥伴提供世界觀資料，設定文件體系的構建與修訂管理。這些工作的共同點是，都與某一部具體作品的截止日期無關，會持續進行下去。把有截止日期的工作和沒有截止日期的工作交給同一個人，沒有截止日期的工作就總會被往後推。這正是世界管理在組織中長期遭到擱置的結構性原因。分離不是奢侈，而是規模所強制要求的程序，就像財務從總務中分化出來、資料分析從行銷中分化出來一樣，走的是同一條路徑。錯過分離時機的組織，往往要等到世界的負債積累到無法承受的地步，才會去找專職負責人。

7. 導入期的義務感——必須把設定全用上的壓迫感

分離出來的協作在初期會出現一種特有的副作用，那就是對設定的義務感。拿到厚厚一疊世界觀文件的作家，很容易感受到「必須把這些全部體現出來」的壓力。因為知道這是花大價錢做出來的資料，不用似乎就是浪費，用不好似乎就是能力不足。發包的組織一方也是同樣，一旦準備好的設定沒有出現在作品裡，就會覺得投資沒有收回。當雙方的義務感碰在一起，就會產生最糟糕的結果：故事停下來、開始介紹設定的作品，臺詞變成朗讀百科全書的作品。讀者不是來準備考試的，於是就會離開。設定炫耀壓過趣味性的作品，無論哪個類型，下場都一樣。這種壓力，來自對世界觀文件性質的誤解。文件不是必須履行的契約書，而是可以隨取隨用的倉庫。倉庫的價值不在於消耗率，而在於需要的時候是否有想要的東西。一旦開始用庫存週轉率來評價倉庫，現場就會連不需要的東西也先拿出來用；同樣的事情如果發生在世界觀上，那就是所謂的設定朗讀。想想白銅貨的原理就明白了。世界觀從一開始就是一種把浪費當作必要成分的工作。做出來的東西大部分沒有出現在畫面上，這不是失敗，而是正常狀態。把這個正常狀態明文寫進契約和評價標準裡，是減少導入期衝突的實務訣竅。用參照的準確性取代使用率作為衡量指標，雙方的義務感就能一起解開。

8. 作家的想像力不可侵犯——不得妨礙作家的想像力

把義務感的問題換成原則的語言，就是這樣一句話：世界觀不得妨礙作家的想像力。我把這個稱為「作家的想像力不可侵犯」原則，並將其定為設計工作的第一制約。世界觀存在的理由，是幫助故事誕生。可是在規則過密、禁令細密的世界裡，作家反而先要去找「能寫的故事」，創作的順序因此被顛倒了。一旦遵守成本超過創作所得，作家就會繞開這個世界，或者乾脆離開，而不被參照的世界觀，等同於不存在。世界的權威不是來自強制，而是來自有用。實務上的指導原則，是把祈使句的方向反過來：好的世界觀文件，不是「不許做什麼」的清單，而是「已經是什麼樣子」的清單。禁令只在世界的整合性真正會崩潰的地方，才最低限度地設定；其餘的一切都以狀態描述的形式提供，讓作家可以在這個狀態之上創作任何東西。「這座城市夜間禁止通行」這樣的表述看似是禁令，但對作家而言，它其實是一條狀態描述，遞來了「打破宵禁的故事」這樣一份新素材。審核工作也遵循同樣的原則。審核者該問的問題不是「這和設定不一樣」，而應該是「要不要把這個改動登記下來」。前者是審查的語言，後者是管理的語言。作家的偏離不是懲罰的對象，而是世界更新的候選項。所謂不可侵犯的原則，歸根結底，是讓世界始終作為作家的工具、而非作家的敵人而存在的原則。

9. 泛用性與新穎性的邊界

堅持不可侵犯的原則，設計自然會向泛用性傾斜。這時，前面被擱置的那個張力就回來了：泛用性是商品性的條件，卻不是魅力的條件。如果一心想打造一個「任何作家來了都能用」的世界，很容易收斂成一個符合類型標準、四平八穩的世界。四平八穩的世界雖然便於參照，卻很難被人喜愛。締造粉絲群體的，永遠是那個世界獨有的某種東西。忠實於標準的世界是可替代的，而可替代的東西，是生不出眷戀之情的。反過來，如果只追求新穎，世界固然會變得鋒利，卻也會變得難以駕馭。設定越是獨創，理解成本就越高；理解成本高的世界，只有少數創作者能夠駕馭，泛用性也就隨之喪失。原作者去世後無人能夠接手的那些世界，就是這種極端情況的例證。設計，就是在這兩個數值之間尋找最優點。實務上的訣竅是分層：把世界的基礎層貼近類型語法，以降低進入門檻；把獨特性集中在少數核心設定上，以製造辨識度。目標不是讓整個世界都陌生，而是讓陌生之物被精確地安放在合適的位置。讀者從熟悉的門走進去，在陌生的房間裡被俘獲。該把哪一條設定安放在獨特性的位置上，是設計者最具創作性的決斷，而這個決斷沒有標準答案。所以這份職務不會止步於行政事務。管理的紀律與創作的感覺，要求同時存在於一份職務之內，這既是這份工作的難度所在，也是它的樂趣所在。

10. 實驗性協作——與遊戲之外的創作者合作的方法

邊界問題的最後一個，出現在組織之外。在IP於遊戲、網路漫畫、影像、演出之間往返穿梭的時代，設計者要與不瞭解自己這個行業語法的創作者們共事。這種協作，還是一片沒有標準的實驗地帶。先來看典型的失敗案例。把厚厚一本設定集原封不動地整個交出去、讓對方自己去參照，這種做法幾乎總是失敗。因為媒體不同，所需資訊的種類和精細程度也不同，而文件卻是按照原媒體的需要來編寫的。接手的一方找不到自己需要的東西，交出的一方則納悶：都給你了，怎麼還是用不了。影像團隊首先需要的是視覺資料和人物關係，演出團隊首先需要的是象徵與情緒的主線，遊戲團隊首先需要的是規則與數值體系。因此，實驗性協作的實務更接近翻譯：把同一個世界按對方媒體的語言重新提煉、包裝成分媒體的簡報文件，效果遠勝於整份原樣轉交。哪怕篇幅縮減到十分之一，用對方語言整理過的文件，參照率也能高出好幾倍。另一個訣竅是統一問詢窗口。如果外部創作者關於設定的提問分散給多名負責人，答案就會彼此出入，當場衍生出分支版本，因為每個回答者憑藉的記憶各不相同。應該把窗口收攏到設計者一人身上，並把回答過的內容反映進文件，讓文件從下一個提問者開始就能自己作答。只要建立起「協作次數越多、文件越是成長」的結構，實驗每重複一次，就會離標準更近一步。來自外部協作的提問清單本身，也是一份告訴你文件還缺什麼的免費審計報告。