第4章 设计者这一职业

生产产出物的职务需要一个名字。如果世界观是一种资产，就必须有人负责这项资产的生产与管理，而这个人的工作与作家的工作有所重叠，却又并不相同。本章贯穿的提问是：作家与设计者有什么不同。划定边界不是为了制造等级秩序，而是为了使协作成为可能。没有业务边界的地方就没有责任边界，没有责任的工作，成不了职业。

1. 作家、企划者、设计者的区别

三种职务最准确的区分方式是看产出物。作家的产出物是作品，即有始有终、完整成篇的故事，是读者直接消费的最终产品。企划者的产出物是产品的需求规格，即定义要做什么、为什么做、卖给谁、怎么卖的文档。设计者的产出物是世界，准确地说，是收录这个世界、可供参照的文档体系，是作家和企划者所消费的中间产品。最终产品与中间产品的区别，决定了三种职务各自的评价标准。作品由读者的反应来评价，企划由产品的业绩来评价，世界观文档则由参照它的各种创作在多大程度上没有相互抵触来评价。评价的时间差也不同。作品在公开之后立刻接受评判，而文档的品质要经过若干次衍生之后才会显现出来。客户也不同。作家的客户是读者，设计者的客户首先是同行的创作者们。这个区分一旦模糊，事故就会发生。设计者如果试图直接面对读者，文档就会开始模仿作品、包揽叙事；作家如果连世界的管理责任都要承担，创作就会被行政事务压垮。无论哪一种情况，两种职务的产出物都会一起变差。一个人可以身兼数职，但此刻戴的是哪顶帽子，必须始终清楚。事故的原因不在兼职本身，而在于对兼职的不自觉。组织规模越小，越应该把角色转换的宣告变成一种习惯。

2. 设计与编辑——故事是写出来的，世界观是设计出来的

动词的差异也划分了职务。准确的说法是，故事是“写”出来的，世界观是“设计”出来的。“写”这个动词，指的是从头到尾线性流动的生产；“设计”这个动词，指的是配置要素、调整关系的结构性生产。但看世界观工作的实际流程就会发现，光用“设计”这个词还不够，其中有一半其实是编辑：从既有作品中发掘设定，对照散落的碎片，仲裁冲突，判定取舍，统一表记。整理已有之物所花的时间，比从无到有创造所花的时间更长。尤其是接手一部长期连载作品的世界时，头一年几乎只做编辑。这个事实改变了招聘与培训的标准。“世界观负责人最需要的才能是奇特的想象力”这种通念，只对了一半。想象力只负责制造候选项，而把候选项编入世界的能力，是对照、判定与记录的能力。因此，优秀设计者的素质清单，与优秀编辑的素质清单有很大重合：准确读懂他人文字的理解力，一贯地执行规则的执着，把个人喜好放在世界准则之后的克制。越是渴望创造自己世界的人，坐在这个管理他人世界的位置上就越容易动摇。这更接近图书管理员的严谨细致，而非创作者的光彩夺目。招聘面试该问的问题，也不是“请你创造一个世界”，而是“请你仲裁这两条设定之间的冲突”。这个形象立住了，接下来的比较才会准确。

3. TRPG游戏主持人和TRPG设定集的区别

人们常把设计者比作TRPG的游戏主持人（game master），但这个比喻有一半是误解。主持人是游玩现场的执行者：实时回应参与者的突发行动，当场裁定规则的空白之处，为今晚的乐趣负责。主持人的才能是应变力、表现力与掌控节奏的能力。设计者所处的位置不是主持人，而是主持人桌上摊开的那本设定集。制作战役设定集的人不在游玩现场，取而代之的是，他预先以文档的形式提供一个世界——无论哪个现场、由哪位主持人来主持，这个世界都不会崩塌。临场裁定归主持人所有，而为裁定备好依据材料，则是设定集制作者的职责。好的设定集不会阻碍主持人的即兴发挥，反而会提升即兴发挥的质量。这个区分在实务中体现为权限问题。现场的随机应变权限，与世界的修订权限，是两种不同的权限。就像主持人在某场游戏中做出的裁定不会自动成为世界的法则一样，作家在某部作品中即兴创造的设定，也不会自动成为正典。它必须经过“登记”这道关卡。这道关卡不是过滤现场创意的审查，而是让设定与整个世界相互对照的验收。反过来，设计者也必须警惕直接指挥现场的诱惑。提供文档、把守关卡，才是设定集一方该做到的极限。经不住介入现场诱惑的设计者，最终会成为所有项目的瓶颈。打造一个即便自己不在场也能运转的结构，正是这份职务里那个自相矛盾的成功条件。

4. 自然发生的世界观和人为的世界观

世界观的形成路径大体有两种。自然发生的世界观，是作品先出现、世界后被整理的情况。随着连载的积累，设定不断累积，到了某个节点，才对这些积累做事后的体系化整理。大部分历史悠久的漫画系列和长寿IP走的都是这条路径。人为的世界观，是世界先被设计出来、作品后出现的情况。MUOS体制下的企划案，以及出道前就先建构世界的偶像宇宙，都属于这一类。两条路径各有各的病。自然发生型的病是矛盾的累积。在没有登记关卡的情况下堆积了数十年的设定里，悖论像地层一样层层嵌入，整理工作因此兼具考古和外科手术的性质：该挖到哪一层、该切除哪处矛盾，每次都要重新判定。人为型的病是验证的缺失。如果用从未接触过读者的设定把世界填满，就会在不知道什么才真正有趣的情况下，只让物量不断堆积，如同一座书库堆满、却没有借阅记录的图书馆。处方是互相借用对方的长处：对自然发生型而言，处方是从现在起也要立起关卡；对人为型而言，处方是尽快用小体量的作品接受市场的检验。设计者首先要诊断自己的世界处在哪条路径之上，路径不同，第一步工作也不同。自然发生型的第一步是审计与编目，人为型的第一步是推出最小验证产品。不经诊断就直接套用方法论，处方就会用反。

5. 世界观设计师——成为职业的条件

担任这项工作的人，我用“世界观设计师”来称呼。头衔想叫什么都可以，但职业要成立，就必须具备一定条件。我认为条件有三个。第一是反复出现的需求。只在一家公司发生过一次的事是项目，只有在多个组织中持续发生的事，才算得上职业。如今IP扩张已经成为行业的基本战略，需求的反复性正在被确立起来，世界观负责人这一招聘岗位在游戏和娱乐两个领域都在增加，就是这个指标。第二是规格化的产出物。职业以产出物的形态证明自身：建筑师有图纸，会计师有财务报表，世界观设计师则应该有一套世界观文档体系。没有产出物的规格，发包、验收、报价就都无从谈起。没有规格的职务，其报酬不是靠谈判、而是靠漫天要价来决定，而漫天要价的市场是长不出信任的。第三是可传授性。只依赖一个人天赋的工作，不是职业，而是才能。方法必须被整理出来，可以教、也可以学，这就是前面说过的“CT化”。三个条件中，目前最欠缺的是第二和第三。需求已经出现，但规格与教育跟不上，于是现场每次都是招来资格不明的人，在一片空地上硬着头皮摸索。成功了归结为个人才能，失败了就归结为“这份职务根本没必要”，如此恶性循环反复上演。这也正是本书持续深挖规格与方法的原因。

6. 业务分离——从剧情企划中分离出来的部分

一种职业的诞生，大多是既有职务的细胞分裂。在游戏行业里，世界观工作长期以来只是剧情企划的附属业务。剧情企划者一边写任务台词，一边顺手写地区设定；一边写道具说明，一边顺手整理年表。那是一个连“世界管理是独立工作”这种认知都还不存在的时期。项目规模小的时候，这种身兼数职是高效的。问题出在规模变大之后。当一款游戏要持续运营数年，新作要承接前作的世界，IP开始向游戏之外输出时，世界的管理工作量就会超出一部作品的剧情业务量。一个人身兼数职能够承担的工作，会变成要接受多个团队参照需求的基础业务。这时会分离出来的业务清单相当明确：不以单部作品、而以整个IP为单位的设定总管，新内容的设定审核，向衍生项目和外部合作伙伴提供世界观资料，设定文档体系的构建与修订管理。这些工作的共同点是，都与某一部具体作品的截止日期无关，会持续进行下去。把有截止日期的工作和没有截止日期的工作交给同一个人，没有截止日期的工作就总会被往后推。这正是世界管理在组织中长期遭到搁置的结构性原因。分离不是奢侈，而是规模所强制要求的程序，就像财务从总务中分化出来、数据分析从市场营销中分化出来一样，走的是同一条路径。错过分离时机的组织，往往要等到世界的负债积累到无法承受的地步，才会去找专职负责人。

7. 导入期的义务感——必须把设定全用上的压迫感

分离出来的协作在初期会出现一种特有的副作用，那就是对设定的义务感。拿到厚厚一叠世界观文档的作家，很容易感受到“必须把这些全部体现出来”的压力。因为知道这是花大价钱做出来的资料，不用似乎就是浪费，用不好似乎就是能力不足。发包的组织一方也是同样，一旦准备好的设定没有出现在作品里，就会觉得投资没有收回。当双方的义务感碰在一起，就会产生最糟糕的结果：故事停下来、开始介绍设定的作品，台词变成朗读百科全书的作品。读者不是来准备考试的，于是就会离开。设定炫耀压过趣味性的作品，无论哪个类型，下场都一样。这种压力，来自对世界观文档性质的误解。文档不是必须履行的契约书，而是可以随取随用的仓库。仓库的价值不在于消耗率，而在于需要的时候是否有想要的东西。一旦开始用库存周转率来评价仓库，现场就会连不需要的东西也先拿出来用；同样的事情如果发生在世界观上，那就是所谓的设定朗读。想想白铜货的原理就明白了。世界观从一开始就是一种把浪费当作必要成分的工作。做出来的东西大部分没有出现在画面上，这不是失败，而是正常状态。把这个正常状态明文写进合同和评价标准里，是减少导入期冲突的实务诀窍。用参照的准确性取代使用率作为衡量指标，双方的义务感就能一起解开。

8. 作家的想象力不可侵犯——不得妨碍作家的想象力

把义务感的问题换成原则的语言，就是这样一句话：世界观不得妨碍作家的想象力。我把这个称为“作家的想象力不可侵犯”原则，并将其定为设计工作的第一制约。世界观存在的理由，是帮助故事诞生。可是在规则过密、禁令细密的世界里，作家反而先要去找“能写的故事”，创作的顺序因此被颠倒了。一旦遵守成本超过创作所得，作家就会绕开这个世界，或者干脆离开，而不被参照的世界观，等同于不存在。世界的权威不是来自强制，而是来自有用。实务上的指导原则，是把祈使句的方向反过来：好的世界观文档，不是“不许做什么”的清单，而是“已经是什么样子”的清单。禁令只在世界的整合性真正会崩溃的地方，才最低限度地设置；其余的一切都以状态描述的形式提供，让作家可以在这个状态之上创作任何东西。“这座城市夜间禁止通行”这样的表述看似是禁令，但对作家而言，它其实是一条状态描述，递来了“打破宵禁的故事”这样一份新素材。审核工作也遵循同样的原则。审核者该问的问题不是“这和设定不一样”，而应该是“要不要把这个改动登记下来”。前者是审查的语言，后者是管理的语言。作家的偏离不是惩罚的对象，而是世界更新的候选项。所谓不可侵犯的原则，归根结底，是让世界始终作为作家的工具、而非作家的敌人而存在的原则。

9. 泛用性与新颖性的边界

坚持不可侵犯的原则，设计自然会向泛用性倾斜。这时，前面被搁置的那个张力就回来了：泛用性是商品性的条件，却不是魅力的条件。如果一心想打造一个“任何作家来了都能用”的世界，很容易收敛成一个符合类型标准、四平八稳的世界。四平八稳的世界虽然便于参照，却很难被人喜爱。缔造粉丝群体的，永远是那个世界独有的某种东西。忠实于标准的世界是可替代的，而可替代的东西，是生不出眷恋之情的。反过来，如果只追求新颖，世界固然会变得锋利，却也会变得难以驾驭。设定越是独创，理解成本就越高；理解成本高的世界，只有少数创作者能够驾驭，泛用性也就随之丧失。原作者去世后无人能够接手的那些世界，就是这种极端情况的例证。设计，就是在这两个数值之间寻找最优点。实务上的诀窍是分层：把世界的基础层贴近类型语法，以降低进入门槛；把独特性集中在少数核心设定上，以制造辨识度。目标不是让整个世界都陌生，而是让陌生之物被精确地安放在合适的位置。读者从熟悉的门走进去，在陌生的房间里被俘获。该把哪一条设定安放在独特性的位置上，是设计者最具创作性的决断，而这个决断没有标准答案。所以这份职务不会止步于行政事务。管理的纪律与创作的感觉，要求同时存在于一份职务之内，这既是这份工作的难度所在，也是它的乐趣所在。

10. 实验性协作——与游戏之外的创作者合作的方法

边界问题的最后一个，出现在组织之外。在IP于游戏、网漫、影像、演出之间往返穿梭的时代，设计者要与不了解自己这个行业语法的创作者们共事。这种协作，还是一片没有标准的实验地带。先来看典型的失败案例。把厚厚一本设定集原封不动地整个交出去、让对方自己去参照，这种做法几乎总是失败。因为媒体不同，所需信息的种类和精细程度也不同，而文档却是按照原媒体的需要来编写的。接手的一方找不到自己需要的东西，交出的一方则纳闷：都给你了，怎么还是用不了。影像团队首先需要的是视觉资料和人物关系，演出团队首先需要的是象征与情绪的主线，游戏团队首先需要的是规则与数值体系。因此，实验性协作的实务更接近翻译：把同一个世界按对方媒体的语言重新提炼、包装成分媒体的简报文档，效果远胜于整份原样转交。哪怕篇幅缩减到十分之一，用对方语言整理过的文档，参照率也能高出好几倍。另一个诀窍是统一问询窗口。如果外部创作者关于设定的提问分散给多名负责人，答案就会彼此出入，当场衍生出分支版本，因为每个回答者凭借的记忆各不相同。应该把窗口收拢到设计者一人身上，并把回答过的内容反映进文档，让文档从下一个提问者开始就能自己作答。只要建立起“协作次数越多、文档越是成长”的结构，实验每重复一次，就会离标准更近一步。来自外部协作的提问清单本身，也是一份告诉你文档还缺什么的免费审计报告。