第20編 公演とレーベル――音楽生態系における金の流れ

支払い習慣の系譜――新しいコンテンツのビジネスモデルのための歴史的ヒントブック 第2巻・第20編

ストリーミングが成長するほど公演も成長した

2023年、Taylor Swiftの「The Eras Tour」（2023～2024年）は史上最も収益性の高い音楽ツアーになりました。北米公演だけでも初年度の収益が約10億ドルを超え、単独アーティストのツアー収益で世界新記録を樹立しました。同年、Spotifyの世界利用者は6億人を超えましたが、ストリーミングのロイヤルティ単価は依然として1再生当たり0.003～0.005ドルでした。100万回再生されても、アーティストが得るのは3,000～5,000ドルです。Taylor Swiftのコンサート1回は、その金額をはるかに上回ります。

BTSは「Permission to Dance on Stage — Seoul」（2022年）でオンライン配信とオフライン公演を統合しました。防疫規制により、3日間の会場観客は約4万5,000人に限られましたが、有料オンライン配信と世界約3,700館でのライブビューイングを合わせ、約246万人が観覧しました。2022年の世界ライブ音楽市場は約260億ドルに達し、パンデミック前の最高値だった2019年の約290億ドルに迫りました。

これが現代の音楽経済の構造です。ストリーミングは音楽流通を民主化しましたが、収益の中心を公演へ移しました。デジタルが発達するほど、物理的な現場の希少性が高まります。録音を何度聴いても、コンサートはその時間、その場所、その公演だけの体験です。人々はその体験に数万ウォン、数十万ウォンを喜んで払います。

しかし、この公演経済の背後には複雑な生態系があります。レーベル、公演企画会社、著作権管理団体、流通会社、プラットフォーム。1曲の音楽がつくられ、ファンの耳に届き、会場に鳴り響くまで、この生態系の参加者は収益をどう分けるのか。本編の主題はその構造です。

ライブ公演のビジネスモデル――チケット、グッズ、スポンサーシップの三角形

ライブ公演の収益は三つの柱で成り立ちます。

チケット収益。 最も直接的な収益源です。価格は座席位置、アーティストの知名度、会場規模によって異なります。小規模なクラブ公演は3万ウォン台、大型アリーナ公演は10万～20万ウォン、世界的スターのスタジアム公演は50万ウォンを超えることもあります。具体的には、Blackpinkの2023年「BORN PINK」ソウル・フィナーレ公演は、A席12万1,000ウォンからVIP席22万ウォンでした。この収益を公演企画会社、会場、所属事務所、アーティスト本人が分けます。比率は契約によりますが、交渉力の強いアーティストほど多く取ります。一般にアーティストは公演収益の60～80％を受け取り、残りは企画会社と会場賃料に配分されます。

グッズ収益。 会場で販売する公式グッズ――Tシャツ、アルバム、応援道具、ポスターなど――は、チケットに次ぐ重要な収益源です。原価に対する利益率が高く、原価5,000ウォンのTシャツが会場では5万ウォンで売れます。チケット10万ウォンの公演で、ファンは平均してさらに10万～20万ウォンを現場グッズに使います。SM Entertainmentは2022年、コンサートグッズだけで約200億ウォンを売り上げました。これは公演売上全体の約20％です。ファンはグッズが公演体験の一部だと知りながら買います。「そこにいた」という証拠になるからです。公演グッズは後に中古市場でさらに高く取引されることもあります。

スポンサーシップ収益。 大型公演では企業スポンサーが主要な資金源です。ビール会社、通信会社、金融会社などがタイトルスポンサーやパートナースポンサーとして参加します。韓国ではHyundai Cardが2007年から「Super Concert」シリーズを企画・後援し、2017年のColdplay初来韓公演などを実現してきました。カード会社が公演タイトルを買い、会員マーケティングとブランド資産に活用する構造です。スポンサー企業は無料サンプルを配り、会場ブースを運営してブランドを露出します。企画会社にとってスポンサーシップは、公演制作費の一部をまかなう重要な収入です。

この三本柱の組み合わせが公演のビジネスモデルです。ストリーミングがどれほど発達しても代替できない構造的特性があります。公演は特定の日、特定の場所でしか起きません。録音はいつでも聴き直せますが、公演はその瞬間を過ぎれば消えます。この一回性が支払いの理由です。

Live Nation――公演生態系の独占者

公演産業で最も重要な企業名は、2010年に発足したLive Nation Entertainmentです。同年にTicketmasterと合併し、チケット販売、公演企画、会場運営を垂直統合した世界最大の公演企業になりました。米司法省は競合他社へのチケット技術ライセンスなどを条件に合併を承認しました。2023年の売上は約227億ドル、前年比36％増でした。

Live Nationは、公演企画では世界4万人以上のアーティストと契約し、会場では米国と世界の200か所以上を直接運営し、チケット販売ではTicketmasterを通じて世界で年間5億枚以上を販売します。さらに公演スポンサー契約も仲介します。

この統合構造は効率的ですが、独占問題を生みました。アーティストがLive Nationを通さず大規模公演をしようとすると、同社運営の会場へアクセスしにくくなります。同時にTicketmasterが支配する販売システムを迂回すれば、ファンに届きにくくなります。事実上、大型ツアーにはLive Nationを通る必要があります。

2022年11月、Taylor SwiftのEras Tourのチケット販売時にTicketmasterのサイトが停止しました。事前登録者350万人をはるかに超える1,400万人以上が当日殺到し、システムが麻痺しました。この事件は後の米司法省による反トラスト訴訟の背景の一つになりました。2024年、米司法省はLive Nationを提訴し、公演企画・会場・チケット販売を独占してアーティストと消費者に不利な条件を強いていると主張しました。訴訟の結果は、公演生態系全体のビジネスモデルを変える可能性があります。

レーベルとアーティスト――収益分配の実態

アルバムが1枚売れたとき、金はどう分かれるのでしょうか。米国型の契約慣行をウォンに換算した概算例として、価格1万ウォンのアルバムを考えます。

販売店――レコード店やオンラインストア――は2,500ウォン、25％。流通会社は1,000ウォン、10％。メインレーベルは3,250ウォン、32.5％。アーティストは650ウォン、6.5％。作曲家・作詞家は195ウォン、1.95％。プロデューサーは130ウォン、1.3％。残る約23％は製造・物流原価、マーケティング費、セッションミュージシャン、サウンドエンジニア、アルバムアートデザイナーへの制作費に分散します。

アーティストの取り分が6.5％なのは目を引きます。1万ウォンのアルバムから650ウォンだけであり、それさえ前払金を回収するまで支払われません。レーベルは制作初期にアドバンスを払いますが、これは借金です。新人アーティストのアルバム制作費アドバンスは平均25万～50万ドルです。売上が出ると、アーティストのロイヤルティから先にアドバンスが差し引かれ、回収完了までロイヤルティは支払われません。100万枚売れても、回収前なら受取額はゼロです。この前払金回収を**リクープメント（Recoupment）**と呼びます。多くの新人が何枚もアルバムを出しながら一度もロイヤルティを受け取れない理由です。

一方、レーベルはアルバム制作費、マーケティング費、ミュージックビデオ費をすべてアドバンスとして扱い、アーティストのロイヤルティから回収します。先払いという投資リスクは負いますが、その相当部分をこの仕組みでアーティストへ移します。売れれば32.5％を取り、売れなければ次の契約を断って損失を抑えます。成功してもアドバンスが大きければ、アーティストに収益がない場合があります。

ストリーミング収益の分配はさらに複雑です。Spotifyは総収益の約30％を取り、残る70％をレコード会社と音楽出版社へ渡します。大手レーベルはその70％から、契約ロイヤルティ率――通常15～25％――だけをアーティストへ支払います。結果として、アーティストの取り分はストリーミング総収益の10～15％にすぎないことが多いのです。

世界の録音音楽収益の約68％は、三大レーベルのUniversal Music Group（UMG）、Sony Music Entertainment、Warner Music Groupが占めています（2022年）。韓国ではSM、YG、JYP、HYBEの四大事務所が国内音楽売上の60％以上を占めます（2022年）。

この構造が独立アーティスト運動を加速させました。レーベルを介さず、DistroKidやTuneCoreなどのデジタル流通会社から直接ストリーミングサービスへ音源を上げれば、アーティストは収益の80～100％を得られます。もちろん、マーケティングと流通支援がないという欠点があります。

360度契約――レーベルがすべての収益を求めるとき

2000年代後半から大手レーベルが導入した契約方式があります。**360度契約（360-degree deal）**です。

従来のレーベル契約は、音盤販売収益の持分が中心でした。アーティストがツアー、グッズ、広告出演でいくら稼いでもレーベルには関係がなく、音盤収益だけに関与しました。

360度契約は違います。録音収益に加え、ツアー、グッズ、広告とブランド協業、出版著作権、さらにはソーシャルメディア収益まで、レーベルが一定比率を取ります。アーティストがどのように稼いでもレーベルが関与する構造です。

レーベル側には合理性があります。ストリーミング時代には音盤収益だけで新人投資のリスクを負いにくいため、投資収益を確保すべく複数の収入源を含めます。初期例が、EMIとRobbie Williamsによる2002年の契約です。ツアー、グッズ、ブランド協業収益までEMIが共有する条件で、規模は約8,000万ポンド。当時史上最大級の音楽契約でした。Warner Music Groupも2000年代後半、新人契約の相当数を360度契約へ転換しました。

アーティストには諸刃の剣です。レーベルのマーケティング支援と世界ネットワークを得られる一方、成功しても収益の相当部分がレーベルへ渡ります。交渉力を持つと契約を解消し、独立するアーティストが現れる理由です。

Taylor Swiftの事例はさらに直接的です。Swiftが2019年に旧所属先のBig Machine Recordsを離れた後、Scooter BraunがBig Machineを買収し、Swiftの第1～第6作のマスター音源所有権がBraun側へ移りました。Swiftはこれを公に批判し、2021年から再録音プロジェクト「Taylor’s Version」を始めました。著作権資産の実質的所有者をレーベルではなくアーティストにする闘いの象徴となりました。

韓国のK-pop事務所契約は、伝統的に3～5年の短期契約に360度契約並みの統合条件を含みます。公式グッズ、広告、肖像権を事務所が管理し、アーティストが退所するとき、自身のイメージやコンテンツの権利帰属が紛争の種になることがあります。

世界の著作権M&A――音楽が金融資産になる

2020年代初頭、音楽著作権市場に新しい参加者が現れました。プライベートエクイティと専門投資会社が音楽カタログを大規模に買い始めたのです。

Hipgnosis Songs Fund（2018年ロンドン上場）： 英国の音楽権利専門投資会社で、上場後にJustin Timberlake、Shakira、Neil Young、Fleetwood MacのChristine McVieとLindsey Buckinghamの著作権カタログを買収しました。2022年の運用資産は約27億～29億ドル。ストリーミングのロイヤルティ、映画・広告で音楽を使う際のシンクロナイゼーション使用料、出版ロイヤルティが安定したキャッシュフローを生むという論理でした。

著名アーティストのカタログ売却： 2020～2021年、音楽カタログのM&Aが急増しました。Bob Dylanは2020年、「Blowin’ in the Wind」「The Times They Are A-Changin’」など約600曲の著作権をUniversal Music Publishing Groupへ売却しました。推定額は3億～4億ドルです。Bruce Springsteenは2021年、「Born to Run」「Born in the U.S.A.」などの音楽カタログとマスター音源権を合わせ、Sonyへ約5億ドルで売却しました。

背景には、歴史的な低金利環境で安定収益を求める投資家需要と、ストリーミングが音楽著作権の長期価値を安定させたという認識の結合があります。アーティスト側にも、生前に資産を現金化する動機がありました。

韓国でもSM、HYBE、YGの著作権ポートフォリオは企業価値に反映されます。HYBEは2022年に約1兆7,803億ウォンの売上を記録し、音盤・音源売上が全体の30～40％を占めました。音楽著作権が債券や不動産のように金融資産として取引される時代です。音楽のビジネスモデルは「アーティストの創作物販売」から「IPポートフォリオ管理」へ転換しました。レーベルの役割も変わり、新しい音楽の制作と同じほど、既存カタログの効率的な管理と収益化が重要になっています。

特殊領域――著作権紛争：サンプリング、盗作、IP戦争

音楽著作権が金融資産になるほど紛争も増えます。

サンプリング紛争： 既存曲の一部を新曲に使うことは、ヒップホップや電子音楽の創作手法です。しかし無許可のサンプリングは著作権侵害です。Biz MarkieとGilbert O’Sullivanをめぐる1991年の判決以降、無許可サンプリングは違法だと確立されました。その後、使用許諾料が急騰し、サンプリングを基盤とするヒップホップの制作費は大きく上がりました。許諾のないサンプルを使えば、アルバム全体の流通停止に追い込まれる場合もあります。

盗作紛争： 2015年の「Blurred Lines」判決は音楽業界を揺るがしました。Robin ThickeとPharrell Williamsの2013年のヒット曲「Blurred Lines」が、Marvin Gayeの1977年の曲「Got to Give It Up」に似ているとする訴訟で、裁判所は著作権侵害を認め、740万ドルの支払いを命じました。歌詞や旋律ではなく「全体的な雰囲気」が似ているという論拠でした。この判決以後、過去の音楽に似た雰囲気の曲をつくるときにも、事前に類似性を検討することが業界標準になりました。

K-popの著作権構造： 韓国のエンターテインメントにおける権利構造は独特です。事務所がアーティスト名義の商標権、肖像権、音源の著作隣接権などを包括的に管理します。契約によっては、アーティストが自作した曲の著作権も事務所と共同所有します。退所後、自分の曲への権利を主張しにくい場合がある理由です。

失敗事例――MySpace Musicの崩壊

2000年代初頭、インターネット上の音楽とアーティストの関係を変えるように見えたプラットフォームがありました。2003年設立のMySpaceです。

MySpaceは音楽家にとりわけ有用な空間でした。バンドやアーティストが自分のページに音楽を上げ、ファンが直接訪れて聴けました。北米で独立アーティストとインディーバンドがレーベルなしにファンを集められる、初の大規模デジタル空間でした。Rupert Murdoch率いるNews Corpが2005年に5億8,000万ドルでMySpaceを買収したとき、当時史上最大級のソーシャルメディア買収でした。音楽プラットフォーム事業を中核資産と見ていたのです。2008年の月間訪問者は約1億1,500万人で頂点に達しました。

問題は戦略でした。News Corpの買収後、MySpaceは広告収益に集中して利用者体験を損ないました。ページは広告で埋まり、インターフェースは遅く複雑になりました。2007年以降、簡潔なUIを持つFacebookが利用者を急速に吸収し、アーティストもファンを追ってFacebookへ移りました。

MySpaceは2008年9月、独自のストリーミングサービスMySpace Musicを開始しました。Universal Music、Sony Music、Warner Music、EMIの四大レーベルと契約し、無料ストリーミングと広告モデルによる音楽販売を試みました。しかし利用者基盤が崩れたプラットフォームの上に音楽サービスを載せても機能しませんでした。2011年、MySpaceはSpecific Mediaへ3,500万ドルで売却されました。買収額5億8,000万ドルの約16分の1です。News Corpの損失は5億ドルを超えました。

アーティストとファンの関係を置き換えず、増幅したプラットフォームは別の道を歩みました。2008年設立のSoundCloudとBandcampは、アーティストがファンへ直接届く構造を維持して生き残りました。関係を広告収益へ変換しようとしたMySpaceは退場しました。

MySpaceが見失ったのは、アーティストとファンの関係です。その関係こそプラットフォームの価値でしたが、広告収益を優先して関係を断ち切りました。関係のないプラットフォームには、アーティストもファンも残る理由がありません。音楽プラットフォームがアーティストとファンの関係を代替しようとすると何が起きるかを示す事例です。

本編のヒント――公演とレーベルから学ぶこと

ヒント1：あなたのコンテンツで「現場でしか得られない」価値は何か。

ストリーミングは音盤収益を減らしましたが、公演収益はむしろ伸びました。デジタルで完全に再現できない体験があるなら、そこが支払いの空間です。インタラクティブな体験、アーティストとの直接の出会い、特定の時間と場所でしかできない経験。あなたの新しいコンテンツでは、何がそれに当たりますか。

ヒント2：契約構造のどの収益源が「あなたのもの」なのか。

レーベルと360度契約を結べば、すべての収益源を共有します。一方、独立して活動すれば、プラットフォーム手数料だけで済むことがあります。初期支援が必要なのか、長期的に独立した収益構造を守るのか。音楽産業の歴史は選択の結果を先に示しています。あなたのコンテンツでレーベル――仲介プラットフォーム、流通会社、企画会社――へ何を渡し、何を必ず守るのか明確ですか。

ヒント3：プラットフォームはアーティストとファンの関係を助けるのか、代替しようとするのか。

MySpaceは両者の関係を可能にするプラットフォームとして始まり、その関係を広告収益へ変換しようとして崩壊しました。WeverseとBubbleは関係を豊かにして成長しました。プラットフォームが関係を搾取する瞬間、ファンは別の場所へ移ります。あなたがつくるプラットフォーム、あるいは参加するプラットフォームがアーティストとファンの関係をどう扱うかが、その寿命を決めます。

次編では音楽産業の最後の章を見ます。カラオケとオーディオ機器は、音を楽しむ方法が生んだ別の支払い習慣空間です。カラオケは日本で発明されたのに、なぜ韓国のノレバンはまったく異なる経済をつくったのか。そしてヘッドホンとBluetoothスピーカーは音楽体験のビジネスモデルをどう変えたのか。

Kim Dongeun · WhtDrgon@MEJE.kr · 2026