第19編 K-pop――ファンダムを設計した産業

支払い習慣の系譜――新しいコンテンツのビジネスモデルのための歴史的ヒントブック 第2巻・第19編

K-popは音楽を売っていない

2023年、韓国では1億枚を超えるアルバムが売れました。音楽鑑賞の中心がMelonやYouTubeなどのストリーミングへ移って久しく、同年には世界のストリーミング加入者も6億人を超えていました。業界の常識では、この二つは同時に成立しないはずでした。ストリーミングがレコードを殺したからです。米国のCD販売は2000年から2022年までに97％減りました。しかし韓国は逆に動きました。

理由は単純です。K-popファンは音楽を聴くためにアルバムを買うのではありません。

K-popアルバムはフォトカードの入った箱であり、投票権を添えた証書であり、アーティストとファンダムの関係を数字で表す道具です。もはや音を収める媒体ではありません。音はMelonやYouTubeで聴き、アルバムは別の理由で買います。

これが世界のどの音楽産業にもない特殊なビジネスモデルの核心です。K-popは音楽を売りますが、人が金を払う理由は音楽ではなく、関係、アイデンティティ、所属です。

以前の習慣空間――三つのルーツ

K-popがこの構造を発明したわけではありません。三つの既存習慣空間を受け継ぎ、組み合わせました。

第一に、ファンクラブ会費文化。 韓国では1990年代から会費を払う文化がありました。1996年にSM Entertainmentからデビューした**H.O.T.**の公式「Club H.O.T.」は1997年に結成され、年会費2万ウォンで2万人以上が加入しました。会員証、コンサート優先予約、会員専用アルバムを含み、スポーツチームのサポーターズクラブと同じ構造です。集団に所属するため払う習慣です。

第二に、スポーツ応援文化。 野球やサッカーのファンはユニフォームとペンライトを買い、遠征にも同行します。結果を直接変えられなくても、応援自体に意味があります。K-popの「総攻撃」とストリーミング動員も同じです。好きなチームやアーティストを1位にするため集団行動します。

第三に、日本アイドルの握手会文化。 日本では1980年代からファンミーティングと握手会があり、2005年結成のAKB48が体系化しました。シングルCDを買えば参加券を得られます。2011年の「Heavy Rotation」では、握手会のため100枚以上買う例が報道され、「終わりなきCD購入」が社会問題になりました。この構造でオリコン1位を達成しました。CDが音楽媒体ではなく参加券として働く仕組みを、K-popは2000年代半ばの日本進出で吸収しました。

三つの習慣の交差点にK-popのビジネスモデルが着地しました。

第1～第4世代――各世代が受け継ぎ、つくったもの

ファンダムのビジネスモデルは世代ごとに拡張されました。以前の支払い習慣を受け継ぎ、新しい空間を加えました。

第1世代、1996～2002年： H.O.T.、Sechs Kies、S.E.S.、Fin.K.Lが主導しました。H.O.T.の1集『We Hate All Kinds of Violence』（1996）は国内記録を達成し、1998年にオリンピック公園体操競技場、1999年にはソウル・オリンピック主競技場で約4万5,000人を集めました。Sechs Kiesとのライバル構図がファンダムの結束を高め、購入と投票を刺激しました。カセットは3,500ウォン、CDは7,000～8,000ウォンで、複数購入が一般的でした。親が買う例も多く、構造は「音楽＝商品、ファン＝購入者」と単純でした。

第2世代、2003～2011年： TVXQ、Super Junior、BigBang、Girls’ Generation、SHINeeの時代に、二つの空間が開きました。

一つは日本進出です。TVXQは2005年に日本デビューし、2009年『The Secret Code』でオリコン週間2位。同名ツアーは21公演で約36万人を動員し、東京ドームの最終公演では韓国グループとして初めて2日間約10万人を集めました。日本のファンクラブ会費、握手会、ファンミーティングの上へ乗り、韓国アイドルの日本ファンクラブモデルを先導しました。アルバムの「ファン参加権」という性格が強まりました。

もう一つは大手事務所による体系化です。SM Entertainmentは2000年代半ばから練習生制度、複数版、グッズを体系化し、売上を2008年の約400億ウォンから2013年の約2,300億ウォンへ5倍に伸ばしました。モデルは個人中心から事務所中心へ移りました。BigBangの『ALIVE GALAXY TOUR』（2012）は約780億ウォンの収益と推定され、当時の韓国アーティストとして大規模な世界ツアーでした。

第3世代、2012～2018年： EXO、BTS、Twice、Blackpinkを率いた決定的変化はソーシャルメディアです。

BTSは2017年、Twitter言及量を基準とするBillboard Social 50で1位になりました。YouTube、Twitter、V Liveでリアルタイムの疎通をつくり、練習室、日常、感謝を直接投稿しました。「Dynamite」（2020）は24時間で1億100万回、当時最速の1億回を記録。ファンはアーティストを「知っている」と感じます。知る人への支援は消費ではなく応援になります。

Blackpinkの『BORN PINK WORLD TOUR』（2022～2023）はYG公式で約181万人、総収益約3億3,000万ドルと推定されます。Twiceは2022年、ニューヨーク近郊UBS Arenaで韓国女性グループ初の単独公演を行いました。この時期に版別アルバム、メンバー別カード、ランダム封入も標準化されました。

第4世代、2019年～現在： aespa、IVE、Le Sserafim、NewJeansは世界観マーケティングを前面に出します。aespaでは各メンバーにAIアバター「ae-aespa」が存在するSMCUを設定。「Next Level」（2021）後、仮想空間KWANGYAを解釈するコミュニティが形成されました。ファンは音楽だけでなく世界観を追跡し、時間と感情を投資します。

IVEの「LOVE DIVE」（2022）は24時間で2,300万回以上、デビュー8か月で100万枚。NewJeansは「Hype Boy」のTikTokバイラルで成長し、デビュー作『New Jeans』は初週44万枚でした。HYBEのWeverseがBTS、TXT、Seventeenなどの公式疎通チャンネルになり、ファンがプラットフォーム内で活動する内在化も特徴です。

フォトカードガチャ――アルバムが抽選機になった日

BTS『Map of the Soul: 7』（2020）はHanteoで初週約337万枚、当時の最高記録でした。数字を理解するには内容を見る必要があります。

4種類で発売され、内容物と特典カードのメンバー構成が異なりました。カードはランダムで、開封前には誰か分かりません。

これはコインを入れてどのフィギュアが出るか分からないガチャと同じです。欲しいカードのため複数買いし、当たればSNSへ投稿し、外れれば交換します。BunjangやJoonggonaraには「poca」カテゴリがあり、人気メンバーの一部は数万～数十万ウォンで取引されます。

Seventeen『Face the Sun』（2022）はControl、Shadow、Ray、Path、Pioneerの5種類にCARAT ver.などを加えました。13人全員の個人カード収集には理論上65枚以上必要です。ファンは知って買います。それは問題ではなく、理由です。

アルバムが音楽媒体から収集品へ転換しました。支払い理由は「音を聴く」から「欲しいカードを得る、または支持を示す数字を上げる」へ完全に移りました。

Circle ChartとKMCAによれば、韓国販売は2022年約7,400万枚、2023年に1億枚を突破。2020年約4,200万枚から3年で倍増しました。ストリーミング加入者の増加と矛盾せず、購入目的が変わった結果です。

投票権――アルバム購入が選挙参加になる

フォトカード以外の購入理由は投票です。

MBC『Show! Music Core』、KBS『Music Bank』、SBS『Inkigayo』、Mnet『M Countdown』などはデジタル成績、販売、放送点、ファン投票を合算して1位を決めます。販売量が直接反映されます。

ファンにとって購入はアーティストへの投票です。Mnet『Produce』シリーズ（2016～2019）の視聴者投票と同じく、望む人をデビューさせるには投票し、応援する人を1位にするには買います。

ファンダムはこれを「総攻撃」と呼び、指定日時に一斉にストリーミング、購入、投票します。スポーツ応援と同じ集団行動で、組織力が重要です。

2019年、『Produce』の投票操作で制作PDが逮捕されました。金を払い投票しても結果が無意味なら、何を買ったのか。ファンダム支払いに内在する信頼問題と、信頼がビジネスモデルの土台であることを示しました。

ファンプラットフォーム――ファンダムをどう囲い込むか

専用プラットフォームが支払い空間を拡張しました。

WeverseはHYBE子会社が2019年に開始。投稿、コメント、グッズ購入、有料映像を一か所で提供し、2022年にNaver V Liveと統合しました。2023年に累計ダウンロード約1億、月間利用者約1,000万人。Seventeen、TXT、GFriend、ENHYPENだけでなくCL、Justin Bieber、Ariana Grandeも入り、プラットフォーム自体が事業になりました。

BubbleはSM系DearUが2020年に開始。月4,500ウォンで特定アーティストの「メッセージ」を受け、1対1会話の感覚を設計します。2021年に約120万人。DearUは同年11月KOSDAQ上場後、時価総額約8,000億ウォンへ達しました。支払い根拠は音楽ではなく接続感です。

SMのLysnは年会費で限定コンテンツとDMを提供し、2023年に一部がWeverseへ移りました。

NCSoft子会社KlapのUniverseは2021年に80か国で開始し、2022年約600万ダウンロード。AI通話や個人化物語を提供しましたが競争に敗れ、2023年2月に終了して主要資産をDearUへ売却しました。

共通点は、アルバム、グッズ、チケット、ファンミーティング、ストリーミングを一つのアプリへ集めたことです。アーティストとの接続を握れば離れる理由がありません。Universeの2年での退場は、この構造が接続自体に依存することを示します。

逆サポート――ファンが市場をつくる構造

事務所が設計せず、ファンが自発的につくった空間があります。

「逆サポート」と呼ばれます。通常のサポートはファンからアーティストへの贈り物ですが、実際の逆サポートは他のファンや大衆へアーティストを知らせる活動を指し、誕生日広告が代表です。

地下鉄、バスラッピング、ビル電光掲示板へ広告を出します。Times Squareの1週間は約5,000～20,000ドル、ソウル江南の屋外広告は約200万～500万ウォン。ファンダムが募金し、事務所は払いません。

撮影現場へケータリングトラックも送ります。1件約200万～500万ウォンで、BTSやEXOの現場へ数十台送られる例もあります。

事務所の外で起きますが、認知度と結束を高め、販売へつながります。ファンがマーケティング費を負担する構造です。

BTSが2020年にBlack Lives Matterへ100万ドルを寄付すると、ARMYは#MatchAMillionで24時間以内に追加100万ドルを集めました。消費者集団を超え、組織的な社会行為者として機能できることを示しました。

アルバム販売量とビジネスモデルの信頼問題

販売量は音楽番組とBillboardなどで重みを持ち、「人気を証明する客観指標」と受け取られます。

しかし純粋なファン支出ではないという指摘が出ました。組織的な大量購入ではなく、事務所が自社資金で在庫を買い初週を膨らませる疑惑です。2023年に業界内部で提起され、確認事実は限定的でしたが、疑惑自体が指標への信頼を弱めました。

販売量が「ファン支持の数字」でなければ、その上のモデル全体が揺らぎます。自社購入ですでに埋まっているなら、ファンの支払いは無意味です。「私たちが何枚買った」という誇りと結束の根拠も揺らぎます。

K-popのモデルは、ファンとアーティストの関係的信頼と、支払いが実際に影響を与えるという因果への信頼を前提とします。信頼が傷つけば支払い理由も傷つきます。

逆説的に、問題はファンダムをより組織化します。「操作なしに純粋な購買力で1位を取る」ことが価値ある目標となり、総攻撃文化を強めます。

特殊分野――バーチャルアイドルのビジネスモデル

K-popモデルは仮想アイドルにも移植されました。

VTuberは実在者がアニメーションアバターを操り、ゲーム、歌、トークを配信します。2016年設立のCOVERによるHololiveと、2017年設立のANYCOLORによるNijisanjiが主導します。HololiveのGawr Guraは2020年デビュー後、英語圏最大となり、2023年に440万人超。YouTube Super Chat収益上位10人にもVTuberが多数入ります。ANYCOLORは2022年、日本市場へ証券コード5032で上場し、時価総額が一時1,000億円を超えました。

収益はSuper Chat、チャンネル会員、グッズ、サインCDとボイスパック、オフライン公演などK-popに似ています。ファンはアバターへ感情を投じ、運営する実在のアーティストとの接続を感じます。

韓国ではVLASTの5人組PLAVEが2023年にデビュー。実在者がアバターで活動し、MV制作と音楽番組出演を行います。2024年の1周年ファン公演は蚕室室内体育館約1万2,000席を完売し、Bubble DMも運営します。

移植できたのは、アニメキャラクターへの感情投資、ゲームキャラクターグッズ購入、ライブ配信への支援という以前の空間が同じだからです。

失敗事例――Dreamcatcherの分裂した支払い空間

2017年デビューのDreamcatcherはロック基盤の珍しい女性グループです。悪夢とファンタジーの世界観、ロックとアイドルパフォーマンスで西欧に強いファンダムを形成。2022年にSpotify月間約350万人以上、世界ストリーミング上位となり、『THE ROAD: Keep on Dreaming』でLAと欧州7都市を満員にしました。しかしMelon月間100位以内はまれで、音楽番組1位もありませんでした。

海外ファンダムの支払い空間が韓国チャートとつながらなかったからです。

韓国販売には国内集中購入、MelonとGenieには国内利用者の再生、音楽番組には国内投票が必要です。海外ファンのSpotifyとYouTubeは韓国チャートへの影響が限定的です。

海外会場完売と国内1位不在が同時に成立しました。ファンが払う海外ストリーミング・公演と、活動基盤の韓国チャート・放送が分離しています。

韓国内の支払い空間に集中した成果指標は、世界的ファンダムを持つ人を国内で苦戦させる構造的弱点です。グローバル化するほど、この分裂は頻繁になります。

この編のヒント――ファンダムを設計する人へ

ヒント1：ファンに「アイデンティティ」を感じさせられるか

K-popファンであることは自己の一部です。ARMY、Blink、Caratという名前、色、ペンライトがあります。アイデンティティが生まれれば、事務所が設計しなくても自発的に支払い空間をつくります。あなたのファンは集団名とアイデンティティを持てますか。

ヒント2：同じ決済に複数の理由を設計できるか

アルバムには収集するフォトカード、投票としてのチャート貢献、アイデンティティ表現としての支持という三つの理由があります。優先順位は違っても同じ購入へ収束します。あなたの商品にはいくつの理由を入れられますか。

ヒント3：ファンがつくる支払い空間を塞がず、設計せよ

逆サポート、誕生日広告、支援トラックはファンがつくりました。しかし公式アカウント、適切な情報公開、活動への反応という環境は事務所が設計します。ファンが空間をつくれる環境と、それを塞ぐことのどちらが収益を生むか、K-popの歴史が示しています。

次編では音楽生態系の別の軸を見ます。ストリーミングがアーティストへの支払いを減らす時代に、なぜライブ公演は大きくなるのか。レーベルと興行会社がどう収益を分け、音楽著作権がどう投資商品になったのか。

キム・ドンウン WhtDrgon@MEJE.kr 2026