第20篇 演出與唱片公司——音樂生態中的資金流

付費習慣的譜系——面向新內容商業模式的歷史啟示錄 第二卷 · 第20篇

串流越壯大，現場演出也越壯大

2023年，Taylor Swift的“The Eras Tour”（2023—2024）成為史上收入最高的音樂巡演。僅北美場次第一年的收入就超過約10億美元，創下單一藝術家巡演收入的世界紀錄。同年，Spotify全球使用者超過6億，但串流版稅仍只有每次播放0.003至0.005美元。即使播放100萬次，藝術家也只能獲得3,000至5,000美元。Taylor Swift一場演唱會的收入便遠超這個金額。

BTS在“Permission to Dance on Stage — Seoul”（2022）中結合了線上串流與線下演出。受防疫規定限制，三天線下演出的觀眾約為4.5萬人；加上付費線上串流和全球約3,700家電影院的直播觀影，總觀眾約達246萬人。2022年全球現場音樂市場規模約為260億美元，已接近疫情前2019年約290億美元的峰值。

這就是現代音樂經濟的結構。串流使音樂發行民主化，卻也把收入重心推向現場演出。數位技術越發達，實體現場的稀缺性就越高。無論把錄音聽多少遍，演唱會都只屬於那個時間、那個地點和那場演出的體驗。人們願意為它支付數萬乃至數十萬韓元。

然而，演出經濟背後有一個複雜的生態：唱片公司、演出策劃公司、著作權管理機構、發行商和平台。一首歌從創作完成到傳入粉絲耳中，再到響徹演出現場，這個生態中的參與者如何分配收入？本篇討論的正是這套結構。

現場演出的商業模式——門票、周邊與贊助構成的三角形

現場演出的收入由三根支柱組成。

門票收入。 這是最直接的收入來源。票價因座位位置、藝術家知名度和場館規模而異。小型俱樂部演出約為3萬韓元，大型體育館演出為10萬至20萬韓元，全球巨星的體育場演出有時超過50萬韓元。以Blackpink 2023年“BORN PINK”首爾收官場為例，A區票價為12.1萬韓元，VIP區為22萬韓元。這筆收入由演出策劃公司、場館、藝人經紀公司與藝人本人分配。比例因合約而異，藝人的議價能力越強，所得越多。一般而言，藝人獲得演出收入的60%至80%，其餘分給策劃公司並用於場地租賃。

周邊收入。 在現場出售的官方周邊——T恤、專輯、應援用品、海報等——是門票之後最重要的收入來源。周邊相對於成本的利潤率很高。成本5,000韓元的T恤，在現場可以賣到5萬韓元。一場票價10萬韓元的演出中，粉絲平均還會再花10萬至20萬韓元購買現場周邊。SM Entertainment僅2022年的演唱會周邊銷售額就約達200億韓元，佔全部演出收入約20%。粉絲明知這些商品是演出體驗的一部分，仍然願意購買，因為它們是“我曾在場”的證據。演出周邊日後還可能在二手市場以更高價格交易。

贊助收入。 企業贊助是大型演出的主要資金來源。啤酒公司、電信業者、金融機構等會以冠名贊助商或合作贊助商身份參與。在韓國，Hyundai Card自2007年起透過“Super Concert”系列主辦、贊助大型演出，包括2017年Coldplay首次赴韓演出。信用卡公司買下演出冠名權，將其用於會員行銷和品牌資產。贊助企業向觀眾發放免費樣品或營運現場展位，以增加品牌曝光。對演出策劃公司而言，贊助是承擔部分演出製作成本的重要收入來源。

三根支柱的組合就是演出商業模式。這一模式具有無論串流如何發展都無法替代的結構特徵。演出只發生在特定日期和特定地點。錄音可以隨時重聽，現場卻會隨著那個瞬間過去而消失。這種一次性就是人們付費的理由。

Live Nation——演出生態的壟斷者

演出產業中最重要的公司是2010年成立的Live Nation Entertainment。它在同年與Ticketmaster合併，把售票、演出策劃和場館營運垂直整合，成為世界最大的現場娛樂公司。當時美國司法部有條件批准合併，要求其向競爭對手授權售票技術。公司2023年收入約227億美元，較上年成長36%。

Live Nation控制的環節包括：演出策劃，與全球超過4萬名藝人合作；場館，在美國及世界各地直接營運200多個場館；門票銷售，透過Ticketmaster每年在全球銷售超過5億張門票；贊助，居間促成演出贊助合約。

這種一體化結構效率很高，卻造成壟斷問題。藝人若不透過Live Nation舉辦大型演出，就很難進入由其營運的場館。同時，繞開Ticketmaster佔據優勢的售票系統，又很難觸達粉絲。實際上，藝人要舉辦大型巡演，幾乎必須經過Live Nation。

2022年11月，Taylor Swift的Eras Tour開票時，Ticketmaster網站當機。當日訪問人數超過1,400萬，遠高於350萬預先登記使用者，導致系統癱瘓。此事後來被視為美國反壟斷訴訟的背景之一。2024年，美國司法部起訴Live Nation，主張該公司壟斷演出策劃、場館和售票，並向藝人與消費者強加不利條件。訴訟結果可能改變整個演出生態的商業模式結構。

唱片公司與藝人——收入分配的現實

一張唱片售出後，錢如何分配？以美國式合約慣例折算成韓元的粗略示例來看，假設一張專輯售價1萬韓元。

零售商——唱片店或線上商店——獲得2,500韓元，即25%；發行商獲得1,000韓元，即10%；主唱片公司獲得3,250韓元，即32.5%；藝人獲得650韓元，即6.5%；作曲家、作詞人獲得195韓元，即1.95%；製作人獲得130韓元，即1.3%。剩餘約23%分散在唱片製造和物流成本、行銷費用，以及支付給樂手、錄音工程師和專輯美術設計師的製作費用中。

藝人只獲得6.5%格外醒目。一張1萬韓元的專輯中只有650韓元，而且在預付款收回之前，這筆錢也不會支付。唱片公司在專輯製作初期向藝人支付預付款，但這筆錢實質上是債務。新人藝人的專輯製作預付款平均為25萬至50萬美元。唱片售出後，預付款先從藝人版稅中扣除；餘額收回前，藝人拿不到版稅。即使賣出100萬張，在回收完成前，藝人所得仍可能為零。收回預付款的過程稱為成本回收（Recoupment）。許多新人出了好幾張專輯，卻從未領過一次版稅，原因就在這裡。

另一方面，唱片公司把專輯製作、行銷和音樂影片費用全部算作預付款，從藝人的版稅中收回。公司確實承擔先行支付的投資風險，但也透過這種結構把相當一部分風險轉給藝人。專輯賣得好，公司拿走32.5%；賣得不好，公司只需拒絕下一份合約來限制損失。即使專輯成功，只要預付款很高，藝人也可能沒有收入。

串流收入的分配更加複雜。以Spotify為例，平台保留總收入約30%，其餘70%支付給唱片公司和音樂出版商。大型唱片公司再從這70%中，按合約版稅率——通常15%至25%——向藝人支付。因此，藝人最終得到的往往只有串流總收入的10%至15%。

全球錄製音樂收入約68%由三大唱片公司佔據：Universal Music Group（UMG）、Sony Music Entertainment和Warner Music Group（2022年）。在韓國，SM、YG、JYP、HYBE四大經紀公司佔韓國音樂收入60%以上（2022年）。

這一結構加速了獨立藝人運動。藝人不依靠唱片公司，而透過DistroKid、TuneCore等數位發行商直接把作品上傳至串流平台，便可保留80%至100%的收入。當然，代價是缺少行銷與發行支持。

360度合約——當唱片公司想要所有收入

大型唱片公司從2000年代後期開始採用一種合約形式：360度合約（360-degree deal）。

傳統唱片合約以唱片銷售收入分成為中心。藝人透過巡演、周邊或廣告演出賺多少錢，都與唱片公司無關；公司只參與唱片收入。

360度合約則不同。除了唱片收入，唱片公司還從巡演、周邊、廣告與品牌合作、音樂出版著作權，甚至社群媒體收入中抽取一定比例。無論藝人用什麼方式賺錢，唱片公司都會參與。

從唱片公司的立場看，這種安排有其合理性。在串流時代，只靠唱片收入難以承擔投資新人的風險，因此公司把多種收入來源納入合約，確保投資回報。早期案例之一是EMI與Robbie Williams在2002年簽訂的合約。EMI分享巡演、周邊和品牌合作收入，合約總額約8,000萬英鎊，是當時史上規模最大的音樂合約之一。Warner Music Group也在2000年代後期把相當一部分新人合約改為360度合約。

對藝人而言，它是一把雙刃劍。藝人能獲得唱片公司的行銷支持和全球網絡，但成功後仍要把相當一部分收入交給公司。這正是一些藝人在獲得議價能力後解除合約、選擇獨立的原因。

Taylor Swift的案例更為直接。Swift於2019年離開原唱片公司Big Machine Records後，Scooter Braun收購Big Machine，Swift前六張專輯的母帶所有權隨之轉到Braun一方。Swift公開提出異議，並於2021年啟動“Taylor’s Version”重錄項目。這成為爭取讓藝人而非唱片公司成為著作權資產實際所有者的象徵。

韓國K-pop經紀公司的藝人合約傳統上是三至五年的短期合約，卻包含接近360度合約的綜合條款。公司管理官方周邊、廣告和肖像權；藝人離開公司時，自己的形象與內容權利歸屬有時會成為糾紛的導火索。

全球著作權併購——音樂成為金融資產

2020年代初，音樂著作權市場出現了新的參與者。私募基金和專業投資公司開始大規模收購音樂曲庫。

Hipgnosis Songs Fund（2018年於倫敦上市）： 這家英國音樂著作權投資公司在上市後收購了Justin Timberlake、Shakira、Neil Young，以及Fleetwood Mac成員Christine McVie和Lindsey Buckingham的著作權曲庫。2022年管理資產約達27億至29億美元。其投資邏輯是，音樂著作權產生的串流版稅、影視和廣告使用音樂時支付的同步授權費，以及出版版稅能創造穩定現金流。

知名藝人出售曲庫： 2020年至2021年，音樂曲庫併購激增。Bob Dylan於2020年把包括“Blowin’ in the Wind”“The Times They Are A-Changin’”在內的約600首歌曲著作權出售給Universal Music Publishing Group，估價為3億至4億美元。Bruce Springsteen於2021年把包含“Born to Run”“Born in the U.S.A.”等作品的音樂曲庫與母帶權一併以約5億美元出售給Sony。

這些交易的背景，是歷史低利率環境中投資者對穩定收益的需求，與串流使音樂著作權的長期價值趨於穩定這一認識相結合。對藝人而言，也有在生前把資產變現的動機。

在韓國，SM、HYBE、YG的著作權組合也反映在公司資產價值中。HYBE2022年收入約為1.7803萬億韓元，其中唱片與數位音樂收入佔30%至40%。音樂著作權像債券或房地產一樣作為金融資產交易的時代已經到來。這意味著音樂商業模式從“銷售藝人的創作物”轉向“管理IP組合”。唱片公司的角色也隨之改變：高效管理現有曲庫並使其盈利，已與製作新音樂同樣重要。

特殊領域——著作權糾紛：採樣、抄襲與IP戰爭

音樂著作權越像金融資產，相關糾紛就越多。

採樣糾紛： 在嘻哈與電子音樂中，把既有音樂的一部分用於新歌，本就是一種創作方法。但未經許可的採樣屬於侵權。1991年Biz Markie與Gilbert O’Sullivan相關案件判決後，未經授權的採樣被確立為違法行為。此後採樣授權成本急升，以採樣為基礎的嘻哈製作費用大幅增加。使用未獲授權的採樣，甚至可能導致整張專輯停止發行。

抄襲糾紛： 2015年的“Blurred Lines”判決震動音樂產業。訴訟主張Robin Thicke與Pharrell Williams的2013年熱門歌曲“Blurred Lines”與Marvin Gaye 1977年的“Got to Give It Up”相似；法院認定侵權並判賠740萬美元。論據不是歌詞或旋律，而是“整體氛圍”相似。此後，即使只是在氛圍上近似過去的音樂，事先進行相似性審查也成為產業標準。

K-pop的著作權結構： 韓國娛樂產業的著作權安排頗為獨特。經紀公司綜合管理藝人名義的商標權、肖像權和錄音鄰接權等。根據部分合約，公司還會共同持有藝人自作歌曲的著作權。這就是藝人離開公司後，有時難以主張自己歌曲權利的原因。

失敗案例——MySpace Music的崩潰

2000年代初，曾有一個平台看似將改變網際網路中音樂與藝人的關係：2003年創立的MySpace。

MySpace對音樂人尤其有用。樂隊和藝人可以把音樂上傳到自己的頁面，粉絲能夠直接找到並收聽。它是北美第一個讓獨立藝人與獨立樂隊無需唱片公司也能聚集粉絲的大型數位空間。2005年，Rupert Murdoch旗下的News Corp以5.8億美元收購MySpace，這是當時規模最大的社群媒體收購之一。News Corp把音樂平台業務視為核心資產。2008年，MySpace月訪問人數達到約1.15億的峰值。

問題出在戰略上。News Corp收購後，MySpace專注於廣告收入，損害了使用者體驗。頁面塞滿廣告，介面變得緩慢而複雜。2007年後，介面簡潔的Facebook迅速吸走使用者，藝人也追隨粉絲轉到Facebook。

MySpace於2008年9月推出自己的音樂串流服務MySpace Music。它與Universal Music、Sony Music、Warner Music、EMI四大唱片公司簽約，試圖透過免費串流與廣告模式銷售音樂。然而，在使用者基礎已經崩塌的平台上疊加音樂服務並沒有奏效。2011年，MySpace以3,500萬美元出售給Specific Media，約為5.8億美元收購價的十六分之一。News Corp損失超過5億美元。

沒有取代而是放大藝人與粉絲關係的平台，走上了另一條道路。2008年創立的SoundCloud和Bandcamp保留了藝人直接接觸粉絲的結構，因而存活下來。試圖把關係轉化為廣告收入的MySpace則被淘汰。

MySpace忽略的是藝人與粉絲的關係。這種關係原本正是平台的價值，但平台把廣告收入看得更重要，於是切斷了關係。失去關係的平台上，藝人與粉絲都沒有留下的理由。這個案例展示了音樂平台試圖取代藝人與粉絲關係時會發生什麼。

本篇啟示——從演出與唱片公司學到什麼

啟示1：你的內容中，什麼價值“只有現場才能提供”？

串流減少了唱片收入，演出收入卻反而成長。只要存在無法透過數位技術完美複製的體驗，那裡就是付費空間：互動體驗、與藝人直接見面、僅在特定時間與地點發生的經歷。你的新內容中，這個要素是什麼？

啟示2：在合約結構中，哪些收入來源“屬於你”？

與唱片公司簽訂360度合約，就要分享所有收入；獨立活動則可能只需支付平台手續費。是需要早期支持，還是要長期保持獨立的收入結構？音樂產業的歷史提前展示了選擇的結果。在你的內容中，你是否明確知道要把什麼交給唱片公司——中介平台、發行商或策劃公司——又必須守住什麼？

啟示3：平台是在幫助藝人與粉絲的關係，還是試圖取代它？

MySpace最初讓藝人與粉絲建立關係，卻在試圖把這種關係轉化為廣告收入時崩潰。Weverse與Bubble透過豐富藝人與粉絲的關係而成長。平台開始榨取關係的那一刻，粉絲就會轉向別處。你所創建的平台，或你加入的平台，如何對待藝人與粉絲的關係，將決定它的壽命。

下一篇將進入音樂產業的最後一章。卡拉OK與音訊設備，是人們享受聲音的方式所創造的另一類付費習慣空間：卡拉OK誕生於日本，為什麼韓國的noraebang卻創造了完全不同的經濟？耳機與藍牙喇叭又如何改變音樂體驗的商業模式？

Kim Dongeun · WhtDrgon@MEJE.kr · 2026