第22篇 影視產業版圖——從電視到串流的習慣變遷

付費習慣的譜系——面向新內容商業模式的歷史啟示錄 第二卷 · 第22篇

影視如何從免費走向訂閱

影視內容的付費史比音樂更複雜。音樂大致沿著演出門票、唱片、串流這條直線發展；影視卻至少讓三種不同付費模式長期同時存在。

觀眾在電影院支付門票，幾十年來電視都是免費的——準確地說，是廣告主付錢。錄影帶收租金，有線電視按月收費，OTT也收訂閱費。很少有產業會針對同一種內容——觀看影像——並存如此多樣的支付方式。

這種複雜性正是分析影視產業商業模式的鑰匙。每當新方式出現，它都沒有取代舊方式，而是疊成新的一層。每一層都建立在不同的既有習慣空間上，也提供不同的付費理由。

電影院的誕生——出售黑暗中的專注

1895年12月28日，法國巴黎Grand Café。Auguste與Louis Lumière兄弟舉辦了首次收費公開電影放映。門票1法郎，共放映十部短片。觀眾被迎面駛來的火車影像嚇得逃跑的故事雖然誇張，但人們願意為這種體驗付錢卻是事實。

人們花了一段時間才理解電影院這一空間究竟出售什麼。最初賣的是觀看“活動影像”的新奇感，但新奇會隨重複減弱。電影院若要持續經營，就需要另一個付費理由。

Hollywood在1910至1940年代用製片廠制度解決了問題。MGM、Warner Bros.、Paramount Pictures、20th Century Fox等大型公司垂直整合製作、發行和放映。它們擁有自己的院線，或與影院長期簽約，只供應自家影片。明星制度把特定演員的知名度變成行銷資產：Humphrey Bogart主演的電影，Bette Davis主演的電影。演員成了產品保證。

這套制度賣的不是一部電影，而是“在黑暗中見到明星的體驗”。實體空間帶來的專注、巨大銀幕，以及與其他觀眾共享情緒，構成門票的理由。1948年，美國最高法院以違反反壟斷法為由拆解製片廠制度後，影院得以獨立選擇影片，但付費結構本身沒有改變。

韓國電影業也經歷了相似結構。1919年10月27日，韓國電影首次在Dansungsa商業放映；此後經歷1960年代Shin Sang-ok、Kim Ki-young等導演的時代，1990年代CJ Group進入電影業務，再到CGV——1998年開設Gangbyeon店——以及Lotte Cinema、Megabox推動多廳影院大型化。多廳影院把爆米花與飲料加入核心收入，有些影院的販賣部收入甚至高於票房收入。

電影院商業模式仍是“門票加現場消費——爆米花、飲料”。改變的是體驗規模與便利性。

電視與廣告——發明免費提供內容的商業模式

20世紀50年代，電視開始進入家庭。它採用與電影院完全不同的商業模式：免費。準確地說，觀眾不直接支付金錢。

結構如下：電視台把時段賣給廣告主；廣告主購買在該時段播放廣告的權利；觀眾則用觀看廣告來“支付”費用。用注意力換取免費內容。這就是廣告型隨選視訊AVOD的原型。

在這套模式中，內容品質越高，觀眾越多；觀眾越多，廣告單價越高，形成內容投資與廣告收入的良性循環。20世紀50至70年代，美國NBC、CBS、ABC三大電視網藉此獲得鉅額收入。

韓國也採用相同結構。KBS、MBC、SBS用廣告收入製作內容，高收視率的電視劇與綜藝節目創造廣告收入。不過公共電視台KBS採用雙重財源：KBS2廣告加收視費。每月2,500韓元的收視費從1994年起與電費合併徵收，2023年7月轉為分開徵收。這是廣告與訂閱之間的中間形態。

英國BBC收視費在2024年為每年169.50英鎊，約28萬韓元。日本NHK也徵收收視費。這是一種獨特的付費習慣：“為公共服務廣播繳納強制訂閱費”。

錄影帶租賃——不擁有卻像擁有的習慣

Sony於1975年推出Betamax，JVC於1976年推出VHS，兩種家用錄影帶展開競爭。VHS贏得格式之戰，不是因為質量更好，而是錄製時間更長、出租成本更低。更重要的是，它們共同創造了新的付費習慣：把“在家觀看影像”與“臨時借用”結合起來。

錄影帶出租店隨之出現。Blockbuster Video於1985年在Texas開設第一家店，2004年巔峰期在美國經營9,094家門市。“新片不早點租就會全部借完”的稀缺感塑造了租賃文化。超期歸還要交滯納金，而滯納金佔Blockbuster收入的相當一部分。

韓國錄影帶店也是同樣結構。20世紀80年代至2000年代，社區店鋪創造了通宵看電影的文化；隨著VCR普及，人們可以在家觀看外國影片。租金購買的是“暫時觀看某一部電影的權利”。雖然只是借來的，卻有擁有的感覺。

這種“臨時擁有”概念是現代串流的祖先。串流賣的是存取權，不是所有權。錄影帶租賃首先建立了“不必擁有”的付費習慣。

DVD於1997年出現，提升了畫質。Netflix在1998年以郵寄DVD租賃起步，消除了前往Blockbuster門市的不便，並透過預付訂閱取消歸還期限。沒有滯納金吸引了大量顧客。2000年，Netflix提出以5,000萬美元賣給Blockbuster，遭到拒絕。Blockbuster於2010年申請破產，2014年初關閉全部直營店。如今美國Oregon州Bend的最後一家門市作為旅遊景點營業。

有線電視的頻道捆綁——為什麼為不看的頻道付錢

20世紀80年代至2000年代，有線電視在美國普及。不同於免費的無線電視，它收取月費；HBO、Showtime等付費頻道還要額外收費。

有線電視的特徵是捆綁。ESPN體育、CNN新聞、MTV音樂、Discovery紀錄片、Comedy Central等數十個頻道被打包出售。Nielsen資料顯示，觀眾實際平均只看約十七個頻道，卻為一百多個頻道的套餐付費。2020年代初，美國家庭平均有線電視帳單超過100美元。

為什麼要為不看的頻道付費？第一，無法單獨選擇ESPN、HBO等想看的頻道，有線電視公司不提供捆綁之外的選項。第二，有線電視變成生活基礎設施，與網路、電話一起構成Triple Play套餐，任何一項都難以單獨取消。它即使昂貴也不易退訂，正是因為與生活基礎設施結合。

韓國有線電視和IPTV也採用類似結構。KT Olleh TV（2009）、SK Broadband B tv、LG U+ IPTV把網路、電話和電視捆綁銷售。“組合套餐”的折扣把消費者鎖定。付費理由不再是內容價值，而是組合商品的經濟性。

窗口策略——同一內容的多重付費空間

電影產業發展出反覆銷售同一內容的結構，稱為窗口策略。

一部電影依次進入電影院、飛機與飯店放映、DVD與Blu-ray發行、錄影帶租賃、有線電視、無線電視、OTT平台。各階段之間設有獨佔期。電影上映90至180天后DVD才發行，DVD之後又隔一段時間才能在有線電視播出。

製片公司把同一內容賣很多次：電影票、DVD、錄影帶租金、有線播映權、無線電視播映權、OTT授權費。消費者為了觀看同一部電影，在不同階段用不同方式付費。

OTT出現後，這套結構開始動搖。Netflix繞過電影院直接發布原創內容。COVID-19疫情期間，Warner Bros.作出激進選擇，把2021年全部電影同時在影院與HBO Max上映。Universal Pictures沒有讓《Trolls: World Tour》（2020）進入影院，而是只以19.99美元高級VOD租賃發行，三週內收入約1億美元。其他製片廠看到這個數字後，也開始研究OTT直接發行。

窗口策略瓦解對影院構成威脅。影院要求至少保證九十天獨佔放映。製片公司與影院的利益衝突，成為OTT時代的新談判議題。

韓國銀幕配額制度讓影院與韓國電影形成特殊關係。該制度1966年引入，要求韓國影院每年用一定天數放映韓國電影。配額在2006年從146天縮減至73天，但有人認為，它保護了韓國電影的本土基礎，支撐了《Parasite》（2019）等作品的成就。也有人認為，由此積累的製作能力後來擴張到《Squid Game》（2021）等OTT劇集。

Netflix串流——租賃習慣的數位轉型

2007年，Netflix開始從郵寄DVD租賃轉向串流，當時網路速度已經足夠快。“隨時隨地立刻觀看”成為新價值。

它與錄影帶租賃的不同，在於價值主張從“借一部電影”變成“訂閱全部內容的存取權”。支付月費即可進入整個內容庫。使用者不再為特定影片付錢，而是訂閱“可以觀看的資格”。

這與有線電視訂閱相似，卻擁有更大的選擇自由。有線電視必須跟隨節目表，Netflix則讓人隨時看想看的內容。它創造了binge-watching的新習慣。2013年，《House of Cards》一次發布全部劇集，開啟連續追完整季的文化。

Netflix於2016年進入韓國。《Kingdom》（2019）、《Squid Game》（2021）成為全球熱門，韓國內容與全球OTT結合，創造了新的產業結構。韓國電視劇和電影不再只透過地區電視台，而是經全球平台發行到世界各地。

韓國的特殊結構——IPTV與SO的捆綁

韓國影視產業有一個值得關注的結構特徵。

IPTV在韓國較世界多數地區更早普及。到2009年服務已經穩定的KT Olleh TV，與SK B tv、LG U+ TV展開競爭。它們都由電信公司營運，並以電話、網路和IPTV組合套餐為主要銷售方式。

捆綁比單獨購買便宜，由同一家公司提供多項服務也更便利；一旦退訂，就失去所有組合優惠。這套結構把訂戶“鎖定”。

SO即綜合有線廣播營運商，是地區有線電視企業。D’Live——原C&M——以及CJ Hello——現LG HelloVision——按地區營運。面對IPTV競爭，許多SO被IPTV企業收購；地方SO消失也導致地區內容減少。

韓國本土OTT的主要參與者包括Wavve——KBS、MBC、SBS、SK Telecom合資，2019年成立——以及TVING——2010年作為CJ HelloVision服務起步，2020年拆分為CJ ENM旗下獨立法人。Watcha以個人化推薦為優勢。Netflix與Disney+進入後，市場競爭加劇。

失敗案例——Google TV與Apple TV的早期失敗

Google TV於2010年推出。它與Sony、Logitech合作，讓使用者透過電視瀏覽器觀看YouTube和網站。從技術上看，把電視連接網路的想法正確，失敗原因卻在別處。

電視台封鎖了它。NBC、CBS、ABC、Hulu禁止Google TV存取自己的串流網站。電視台為保護廣告收入結構，對新平台保持戒心。沒有內容的平台無法運作。Google TV於2014年轉為Android TV，後來又以Google TV品牌重新整編。

Apple TV面臨類似問題。2007年首次推出時，Steve Jobs稱它為“hobby”。裝置讓使用者在電視上觀看從iTunes購買的內容，但當時iTunes內容庫還不夠大。在沒有串流服務的年代，只能觀看已購內容的裝置用途有限。

2019年Apple TV+推出原創內容訂閱後，情況改變。平台裝置——硬體——與內容訂閱——軟體——結合起來。這就是Apple TV早期失敗與後來成功的差異。

兩個案例的教訓相同：平台不能只靠硬體運作，內容生態必須在先。無論裝置多好，沒有可看的內容，人們就不會付錢。影視平台若只提供“發行”，內容供應商就能把它拒之門外。

本篇啟示——影視付費習慣的多層性

啟示1：你的影視內容將建立在哪一種付費習慣上？

電影院型門票、電視型廣告、租賃型臨時存取、訂閱型月費全庫存取，這四種模式構成影視付費史。目標顧客已經習慣哪一種空間？如果製作影視內容，他們是習慣“觀看廣告”，還是習慣“訂閱”？

啟示2：捆綁就是鎖定。我的內容能否進入捆綁，還是會被困在其中？

有線電視頻道套餐讓人們為不看的頻道付錢，因為必看的頻道就在套餐裡。如果你的內容進入別人的捆綁，它能成為提升套餐價值的核心嗎？還是只會被用來證明套餐價格合理？

啟示3：先製作平台，還是先製作內容？

Google TV與Apple TV的早期失敗，都是平台在先卻缺少內容的案例。YouTube先建立上傳空間，由創作者填充內容。Netflix先建發行平台，後來直接製作原創內容。哪一條路徑適合你？

下一篇將具體審視OTT戰爭：Netflix發明了什麼，它的模式正在如何變化；廣告型OTT為什麼重新崛起；韓國OTT又在尋找什麼付費空間。

Kim Dongeun · WhtDrgon@MEJE.kr · 2026