第19篇 K-pop——設計粉絲社群的產業

付費習慣的譜系——面向新內容商業模式的歷史啟示錄 第二卷 · 第19篇

K-pop賣的不是音樂

2023年，韓國唱片銷量超過1億張。此時韓國音樂收聽早已轉向Melon、YouTube等串流，同年全球音樂串流訂閱者也超過6億。按行業常識，這兩種趨勢不應同時成立，因為串流會殺死唱片。美國CD銷量從2000年至2022年下降97%，韓國卻反向發展。

理由很簡單。K-pop粉絲買唱片不是為了聽音樂。

K-pop專輯是裝有小卡的盒子，是附帶投票權的憑證，也是用數位表達藝術家與粉絲社群關係的工具。聲音透過Melon或YouTube收聽，購買唱片則出於其他理由。

這就是K-pop建立世界其他音樂產業所沒有的特殊商業模式的核心。K-pop出售音樂，但人們付錢的理由是關係、身份與歸屬。

既有習慣空間——三條根源

K-pop沒有發明這一結構，而是繼承、組合三種習慣。

第一，粉絲俱樂部會費。 韓國從20世紀90年代便有繳納會費的文化。1996年由SM Entertainment推出的**H.O.T.**官方俱樂部“Club H.O.T.”於1997年成立，年費2萬韓元，會員超過2萬人。會員證、演唱會優先購票、會員限定專輯，與體育俱樂部支持者會費相同。人們為歸屬特定群體付費。

第二，體育助威文化。 棒球、足球粉絲買隊服和應援棒，追隨客場比賽。無法直接改變結果，助威本身卻有意義。K-pop的“總攻”與集中串流採用同一動員結構：集體行動讓喜歡的隊伍或藝術家成為第一。

第三，日本偶像握手會。 日本從80年代就有偶像見面會和握手會。2005年成立的AKB48把它體系化：購買單曲CD即可獲得參加權。2011年“Heavy Rotation”曾有粉絲為參加握手會購買百張以上，引發社會對“無盡購買”的爭議，同時使作品登上Oricon第一。唱片不再是音樂介質，而是參與票。K-pop在2000年代中期進入日本時吸收了這一模式。

K-pop商業模式落在三種習慣的交叉點。

第一至第四代——每一代繼承和創造了什麼

粉絲商業模式隨世代擴張，每代繼承舊習慣並增加新空間。

第一代，1996—2002： H.O.T.、Sechs Kies、S.E.S.、Fin.K.L主導。H.O.T.首張《We Hate All Kinds of Violence》（1996）創造韓國銷量紀錄，1998年在奧林匹克公園體操館、1999年在首爾奧林匹克主體育場吸引約4.5萬人。H.O.T.與Sechs Kies的對立增強社群凝聚，刺激購買與投票。當時磁帶3,500韓元，CD 7,000至8,000韓元，多買幾張很常見。結構仍簡單：音樂是商品，粉絲是買家。

第二代，2003—2011： TVXQ、Super Junior、BigBang、Girls’ Generation、SHINee打開兩個新空間。

一是日本市場。TVXQ於2005年在日本出道，2009年《The Secret Code》登上Oricon周榜第二。同名巡演21場吸引約36萬人，東京巨蛋終場使其成為首個兩天聚集約10萬人的韓國組合。K-pop組合接入日本的會費、握手會、見面會門票，TVXQ率先建立韓國偶像的日本粉絲俱樂部模式，強化唱片作為“參與權”的概念。

二是大型經紀公司的體系化。SM Entertainment從2000年代中期建立練習生制度、多版本專輯和周邊體系，營收從2008年約400億韓元增至2013年約2,300億，五年成長五倍。商業模式由個人藝術家轉向經紀公司系統。BigBang《ALIVE GALAXY TOUR》（2012）估計收入約780億韓元，是當時韓國藝人的大型世界巡演。

第三代，2012—2018： EXO、BTS、Twice、Blackpink帶來的決定性變化是社群媒體。

BTS於2017年憑Twitter提及量登上Billboard Social 50第一，透過YouTube、Twitter、V Live實時溝通，直接發佈練習室、日常與感謝。2020年“Dynamite”二十四小時獲得1.01億次YouTube觀看，創下當時最快破億紀錄。粉絲產生“認識藝術家”的感覺，支持認識的人不再像消費，而像應援。

Blackpink《BORN PINK WORLD TOUR》（2022—2023）按YG官方統計吸引約181萬人，總收入估計3.3億美元。Twice於2022年成為首個在紐約附近UBS Arena單獨演出的韓國女團。版本專輯、成員小卡、隨機配置也在此時標準化。

第四代，2019至今： aespa、IVE、Le Sserafim、NewJeans把世界觀營銷放到前臺。aespa為每名成員設置AI化身“ae-aespa”和SMCU。2021年“Next Level”後，圍繞虛擬空間KWANGYA的解讀社群自發形成。粉絲不僅消費音樂，還在追蹤、解釋世界觀時投入時間與情感。

IVE“LOVE DIVE”（2022）首日MV超過2,300萬觀看，出道八個月達到百萬銷量。NewJeans憑“Hype Boy”的TikTok傳播成長，首張《New Jeans》首周44萬張。平台內化也是特點：HYBE的Weverse成為BTS、TXT、Seventeen等官方溝通渠道，粉絲活動留在平台內。

小卡抽選——專輯成為抽獎機

BTS《Map of the Soul: 7》（2020）在韓國Hanteo首周約337萬張，創當時紀錄。要理解數位，需要看內容。

專輯分四個版本，內容與特典小卡的成員組合不同，並隨機放入，開封前不知道是誰。

這與投入硬幣卻不知道出現哪種角色模型的抽選機相同，也就是抽卡心理。粉絲為目標小卡多次購買，抽到後在社群媒體展示，沒抽到則與他人交換。Bunjang、Joonggonara設有獨立“poca”類別，熱門成員的部分小卡在二手市場賣到數萬至數十萬韓元。

Seventeen《Face the Sun》（2022）推出Control、Shadow、Ray、Path、Pioneer五個實體版本，另有CARAT ver.等特殊版。成員有13人，理論上收齊個人小卡至少需要65張。粉絲知道後仍購買。這不是問題，而是理由。

專輯從音樂介質變成收藏物。付費理由完全轉為“獲得目標小卡”或“提高支持藝術家的數位”。

據Circle Chart與KMCA統計，韓國銷量2022年約7,400萬，2023年突破1億，比2020年約4,200萬翻倍以上。串流訂閱者與唱片銷量同時增加並不矛盾，因為購買目的已經改變。

投票權——購買唱片成為參與選舉

購買的另一個理由是投票。

MBC《Show! Music Core》、KBS《Music Bank》、SBS《Inkigayo》、Mnet《M Countdown》等節目綜合音源、唱片、廣播分數和粉絲投票決定第一，銷量直接計分。

對粉絲而言，購買就是為藝術家投票。與Mnet《Produce》系列（2016—2019）的觀眾短信投票相同：想讓某人出道就要投票，想讓藝術家第一就要買唱片。

粉絲稱為“總攻”，在指定日期、時段集中串流、購買、投票。它與體育應援一樣，集體比個人更有效，因此組織力重要。

2019年《Produce》投票造假導致製作PD被捕。付錢投票卻沒有意義時，粉絲究竟買了什麼？事件揭示粉絲付費結構內的信任問題，也顯示信任是商業模式基礎。

粉絲平台——如何把社群留在平台內

專用平台進一步擴張付費空間。

Weverse由HYBE子公司於2019年推出，集合藝術家帖子、評論、周邊購買與付費內容，2022年與Naver V Live合併。2023年累計下載約1億，月活躍使用者約1,000萬。入駐者不限HYBE旗下，還有CL、Justin Bieber、Ariana Grande等，平台本身成為商業模式。

Bubble由SM相關公司DearU於2020年推出。每月4,500韓元即可收到特定藝術家的“消息”，照片、短文以推送營造一對一對話感。2021年訂閱者約120萬。DearU同年11月在KOSDAQ上市後，市值一度約8,000億韓元。付費依據不是音樂，而是連接感。

SM的Lysn以官方俱樂部年費提供限定內容與藝術家DM，2023年部分轉移到Weverse。

NCSoft子公司Klap的Universe於2021年服務80國，2022年約600萬下載，包含AI通話、個性化故事。它未能縮小與對手差距，於2023年2月關閉，主要服務和內容售給DearU。

共同點是把唱片、周邊、演唱會與見面會門票、串流內容集中到一個應用程式。平台掌握藝術家連接時，粉絲沒有離開理由；Universe兩年退出則證明結構多麼依賴連接本身。

反向應援——粉絲創造市場

K-pop還有經紀公司未設計、由粉絲自發創造的付費空間。

它被稱為“反向應援”。傳統應援是粉絲給藝術家禮物，反向應援實際指粉絲向其他人宣傳藝術家的活動，生日廣告最典型。

粉絲為生日購買地鐵廣告牌、公車車身和大樓屏幕。紐約Times Square一週約5,000至20,000美元，首爾江南戶外廣告一週約200萬至500萬韓元。費用由粉絲眾籌，經紀公司不支付。

還有現場支援。粉絲向拍攝場地派餐車，每次約200萬至500萬韓元，BTS、EXO等大型偶像的現場甚至出現數十輛，附帶食物和應援橫幅。

這些活動發生在經紀公司商業模式之外，卻提高知名度、強化凝聚，最終促進唱片和門票銷售。粉絲自願承擔營銷費用。

BTS於2020年向Black Lives Matter捐贈100萬美元后，ARMY在24小時內以#MatchAMillion再籌100萬美元。K-pop粉絲組織力受到全球媒體關注，顯示其不僅是消費者，也能成為有組織的社會行動者。

唱片銷量與商業模式的信任問題

銷量影響音樂節目和Billboard等海外排行榜，被視為“證明藝術家人氣的客觀指標”。

但人們質疑數位是否反映真實粉絲付費。組織性批量購買本身不是問題，爭議在於經紀公司是否用自有資金購買庫存、抬高首周銷量。2023年行業內部曾提出相關懷疑，已確認事實有限，但懷疑本身削弱了指標的可信度。

如果銷量並非“粉絲支持數值”，建立其上的整個商業模式都會動搖。若銷量已被經紀公司自購填滿，粉絲付費就失去意義。社群以“我們買了多少”作為驕傲與凝聚來源，數位不可信，凝聚依據也會動搖。

這說明K-pop建立在信任上：粉絲與藝術家的關係信任，以及付費確實影響藝術家的因果信任。信任受損，付費理由也會受損。

悖論是，信任問題也會讓社群更有組織。“不靠經紀公司操縱，以純粉絲購買力奪冠”成為有價值的目標，進一步強化總攻文化。

特殊領域——虛擬偶像商業模式

K-pop粉絲模式也被移植到虛擬偶像。

VTuber是由真實人物操控動畫化身，在YouTube製作遊戲、唱歌、談話內容的主播。COVER Corp 2016年成立的Hololive與ANYCOLOR 2017年成立的Nijisanji主導產業。Hololive的Gawr Gura於2020年出道，成為英語圈最大VTuber，2023年訂閱者超過440萬。YouTube Super Chat收入前十也有多名VTuber。ANYCOLOR於2022年以代碼5032在日本上市，峰值市值超過1,000億日元。

收入結構與K-pop相似：Super Chat、頻道會員、周邊、簽名CD和語音套件、實體演唱會。粉絲對化身投入感情，並與操控它的真實藝術家產生連接。

韓國的PLAVE由VLAST於2023年推出，是五名真實人物以動畫化身活動的虛擬K-pop組合，製作MV並出演音樂節目。2024年一週年粉絲演唱會售罄首爾蠶室室內體育館約1.2萬席，也運營Bubble DM。

虛擬偶像能繼承K-pop，是因為既有習慣空間相同：對動畫角色的情感投入、購買遊戲角色周邊、直播贊助。三者共同形成虛擬偶像的付費空間。

失敗案例——Dreamcatcher的付費空間分裂

Dreamcatcher是2017年出道、少見的搖滾基底K-pop女團。噩夢與幻想世界觀、搖滾和偶像表演結合，在西方形成強大社群。2022年Spotify月聽眾超過約350萬，位列韓國女團全球串流前列；《THE ROAD: Keep on Dreaming》巡演坐滿洛杉磯與歐洲七個首都場館。但進入Melon月榜前100很少，也未獲音樂節目第一。

問題是海外粉絲的付費空間沒有連接韓國排行榜。

提高韓國銷量需要國內粉絲集中購買，提高Melon、Genie需要韓國使用者串流，節目第一需要國內投票。海外粉絲使用Spotify、YouTube，對韓國排行榜影響有限。

海外場館售罄與國內無第一同時成立。粉絲付費的海外串流、演唱會與藝術家活動基礎的韓國排行榜、廣播彼此分離。

這是K-pop結構的弱點。成果指標集中在韓國付費空間，使擁有全球粉絲的藝術家仍在本土受挫。K-pop越全球化，這種分裂就越常見。

本篇提示——給設計粉絲社群的人

提示1：能否讓粉絲感到“身份認同”？

成為特定組合的粉絲是個人身份的一部分。ARMY、Blink、Carat有名稱、顏色和應援棒。身份形成後，即使經紀公司不設計，粉絲也會自發創造付費空間。你的內容粉絲能否擁有群體名稱與身份？

提示2：能否為同一次付費設計多種理由？

K-pop專輯在一次購買中有三個理由：收藏小卡、為排行榜投票、以支持表達身份。不同粉絲重視不同理由，卻都匯聚到同一購買。你的付費商品能容納多少理由？

提示3：不要阻止粉絲創造付費空間，而要設計環境。

反向應援、生日廣告、支援餐車由粉絲創造，但官方賬號、適當公開信息、藝術家回應等環境由經紀公司設計。K-pop歷史證明，讓粉絲創造空間比阻止他們帶來更多收益。

下一篇將觀察音樂生態的另一軸線：串流減少藝術家收入時，現場演出為何擴大；唱片公司和演出主辦方如何分配收益；音樂著作權又如何成為投資商品。

金東恩 WhtDrgon@MEJE.kr 2026