第22篇 影视产业版图——从电视到串流的习惯变迁

付费习惯的谱系——面向新内容商业模式的历史启示录 第二卷 · 第22篇

影视如何从免费走向订阅

影视内容的付费史比音乐更复杂。音乐大致沿着演出门票、唱片、串流这条直线发展；影视却至少让三种不同付费模式长期同时存在。

观众在电影院支付门票，几十年来电视都是免费的——准确地说，是广告主付钱。录像带收租金，有线电视按月收费，OTT也收订阅费。很少有产业会针对同一种内容——观看影像——并存如此多样的支付方式。

这种复杂性正是分析影视产业商业模式的钥匙。每当新方式出现，它都没有取代旧方式，而是叠成新的一层。每一层都建立在不同的既有习惯空间上，也提供不同的付费理由。

电影院的诞生——出售黑暗中的专注

1895年12月28日，法国巴黎Grand Café。Auguste与Louis Lumière兄弟举办了首次收费公开电影放映。门票1法郎，共放映十部短片。观众被迎面驶来的火车影像吓得逃跑的故事虽然夸张，但人们愿意为这种体验付钱却是事实。

人们花了一段时间才理解电影院这一空间究竟出售什么。最初卖的是观看“活动影像”的新奇感，但新奇会随重复减弱。电影院若要持续经营，就需要另一个付费理由。

Hollywood在1910至1940年代用制片厂制度解决了问题。MGM、Warner Bros.、Paramount Pictures、20th Century Fox等大型公司垂直整合制作、发行和放映。它们拥有自己的院线，或与影院长期签约，只供应自家影片。明星制度把特定演员的知名度变成营销资产：Humphrey Bogart主演的电影，Bette Davis主演的电影。演员成了产品保证。

这套制度卖的不是一部电影，而是“在黑暗中见到明星的体验”。实体空间带来的专注、巨大银幕，以及与其他观众共享情绪，构成门票的理由。1948年，美国最高法院以违反反垄断法为由拆解制片厂制度后，影院得以独立选择影片，但付费结构本身没有改变。

韩国电影业也经历了相似结构。1919年10月27日，韩国电影首次在Dansungsa商业放映；此后经历1960年代Shin Sang-ok、Kim Ki-young等导演的时代，1990年代CJ Group进入电影业务，再到CGV——1998年开设Gangbyeon店——以及Lotte Cinema、Megabox推动多厅影院大型化。多厅影院把爆米花与饮料加入核心收入，有些影院的卖品收入甚至高于票房收入。

电影院商业模式仍是“门票加现场消费——爆米花、饮料”。改变的是体验规模与便利性。

电视与广告——发明免费提供内容的商业模式

20世纪50年代，电视开始进入家庭。它采用与电影院完全不同的商业模式：免费。准确地说，观众不直接支付金钱。

结构如下：电视台把时段卖给广告主；广告主购买在该时段播放广告的权利；观众则用观看广告来“支付”费用。用注意力换取免费内容。这就是广告型视频点播AVOD的原型。

在这套模式中，内容质量越高，观众越多；观众越多，广告单价越高，形成内容投资与广告收入的良性循环。20世纪50至70年代，美国NBC、CBS、ABC三大电视网借此获得巨额收入。

韩国也采用相同结构。KBS、MBC、SBS用广告收入制作内容，高收视率的电视剧与综艺节目创造广告收入。不过公共电视台KBS采用双重财源：KBS2广告加收视费。每月2,500韩元的收视费从1994年起与电费合并征收，2023年7月转为分开征收。这是广告与订阅之间的中间形态。

英国BBC收视费在2024年为每年169.50英镑，约28万韩元。日本NHK也征收收视费。这是一种独特的付费习惯：“为公共服务广播缴纳强制订阅费”。

录像带租赁——不拥有却像拥有的习惯

Sony于1975年推出Betamax，JVC于1976年推出VHS，两种家用录像带展开竞争。VHS赢得格式之战，不是因为质量更好，而是录制时间更长、出租成本更低。更重要的是，它们共同创造了新的付费习惯：把“在家观看影像”与“临时借用”结合起来。

录像带出租店随之出现。Blockbuster Video于1985年在Texas开设第一家店，2004年巅峰期在美国经营9,094家门店。“新片不早点租就会全部借完”的稀缺感塑造了租赁文化。超期归还要交滞纳金，而滞纳金占Blockbuster收入的相当一部分。

韩国录像带店也是同样结构。20世纪80年代至2000年代，社区店铺创造了通宵看电影的文化；随着VCR普及，人们可以在家观看外国影片。租金购买的是“暂时观看某一部电影的权利”。虽然只是借来的，却有拥有的感觉。

这种“临时拥有”概念是现代串流的祖先。串流卖的是访问权，不是所有权。录像带租赁首先建立了“不必拥有”的付费习惯。

DVD于1997年出现，提升了画质。Netflix在1998年以邮寄DVD租赁起步，消除了前往Blockbuster门店的不便，并通过预付订阅取消归还期限。没有滞纳金吸引了大量顾客。2000年，Netflix提出以5,000万美元卖给Blockbuster，遭到拒绝。Blockbuster于2010年申请破产，2014年初关闭全部直营店。如今美国Oregon州Bend的最后一家门店作为旅游景点营业。

有线电视的频道捆绑——为什么为不看的频道付钱

20世纪80年代至2000年代，有线电视在美国普及。不同于免费的地面电视，它收取月费；HBO、Showtime等付费频道还要额外收费。

有线电视的特征是捆绑。ESPN体育、CNN新闻、MTV音乐、Discovery纪录片、Comedy Central等数十个频道被打包出售。Nielsen数据显示，观众实际平均只看约十七个频道，却为一百多个频道的套餐付费。2020年代初，美国家庭平均有线电视账单超过100美元。

为什么要为不看的频道付费？第一，无法单独选择ESPN、HBO等想看的频道，有线电视公司不提供捆绑之外的选项。第二，有线电视变成生活基础设施，与网络、电话一起构成Triple Play套餐，任何一项都难以单独取消。它即使昂贵也不易退订，正是因为与生活基础设施结合。

韩国有线电视和IPTV也采用类似结构。KT Olleh TV（2009）、SK Broadband B tv、LG U+ IPTV把网络、电话和电视捆绑销售。“组合套餐”的折扣把消费者锁定。付费理由不再是内容价值，而是组合商品的经济性。

窗口策略——同一内容的多重付费空间

电影产业发展出反复销售同一内容的结构，称为窗口策略。

一部电影依次进入电影院、飞机与酒店放映、DVD与Blu-ray发行、录像带租赁、有线电视、地面电视、OTT平台。各阶段之间设有独占期。电影上映90至180天后DVD才发行，DVD之后又隔一段时间才能在有线电视播出。

制片公司把同一内容卖很多次：电影票、DVD、录像带租金、有线播映权、地面电视播映权、OTT授权费。消费者为了观看同一部电影，在不同阶段用不同方式付费。

OTT出现后，这套结构开始动摇。Netflix绕过电影院直接发布原创内容。COVID-19疫情期间，Warner Bros.作出激进选择，把2021年全部电影同时在影院与HBO Max上映。Universal Pictures没有让《Trolls: World Tour》（2020）进入影院，而是只以19.99美元高级VOD租赁发行，三周内收入约1亿美元。其他制片厂看到数字后，也开始研究OTT直接发行。

窗口策略瓦解对影院构成威胁。影院要求至少保证九十天独占放映。制片公司与影院的利益冲突，成为OTT时代的新谈判议题。

韩国银幕配额制度让影院与韩国电影形成特殊关系。该制度1966年引入，要求韩国影院每年用一定天数放映韩国电影。配额在2006年从146天缩减至73天，但有人认为，它保护了韩国电影的本土基础，支撑了《Parasite》（2019）等作品的成就。也有人认为，由此积累的制作能力后来扩张到《Squid Game》（2021）等OTT剧集。

Netflix串流——租赁习惯的数字转型

2007年，Netflix开始从邮寄DVD租赁转向串流，当时网络速度已经足够快。“随时随地立刻观看”成为新价值。

它与录像带租赁的不同，在于价值主张从“借一部电影”变成“订阅全部内容的访问权”。支付月费即可进入整个内容库。用户不再为特定影片付钱，而是订阅“可以观看的资格”。

这与有线电视订阅相似，却拥有更大的选择自由。有线电视必须跟随节目表，Netflix则让人随时看想看的内容。它创造了binge-watching的新习惯。2013年，《House of Cards》一次发布全部剧集，开启连续追完整季的文化。

Netflix于2016年进入韩国。《Kingdom》（2019）、《Squid Game》（2021）成为全球热门，韩国内容与全球OTT结合，创造了新的产业结构。韩国电视剧和电影不再只通过地区电视台，而是经全球平台发行到世界各地。

韩国的特殊结构——IPTV与SO的捆绑

韩国影视产业有一个值得关注的结构特征。

IPTV在韩国较世界多数地区更早普及。到2009年服务已经稳定的KT Olleh TV，与SK B tv、LG U+ TV展开竞争。它们都由电信公司运营，并以电话、网络和IPTV组合套餐为主要销售方式。

捆绑比单独购买便宜，由同一家公司提供多项服务也更便利；一旦退订，就失去所有组合优惠。这套结构把订户“锁定”。

SO即综合有线广播运营商，是地区有线电视企业。D’Live——原C&M——以及CJ Hello——现LG HelloVision——按地区运营。面对IPTV竞争，许多SO被IPTV企业收购；地方SO消失也导致地区内容减少。

韩国本土OTT的主要参与者包括Wavve——KBS、MBC、SBS、SK Telecom合资，2019年成立——以及TVING——2010年作为CJ HelloVision服务起步，2020年拆分为CJ ENM旗下独立法人。Watcha以个性化推荐为优势。Netflix与Disney+进入后，市场竞争加剧。

失败案例——Google TV与Apple TV的早期失败

Google TV于2010年推出。它与Sony、Logitech合作，让用户通过电视浏览器观看YouTube和网站。从技术上看，把电视连接网络的想法正确，失败原因却在别处。

电视台封锁了它。NBC、CBS、ABC、Hulu禁止Google TV访问自己的串流网站。电视台为保护广告收入结构，对新平台保持戒心。没有内容的平台无法运作。Google TV于2014年转为Android TV，后来又以Google TV品牌重新整编。

Apple TV面临类似问题。2007年首次推出时，Steve Jobs称它为“hobby”。设备让用户在电视上观看从iTunes购买的内容，但当时iTunes内容库还不够大。在没有串流服务的年代，只能观看已购内容的设备用途有限。

2019年Apple TV+推出原创内容订阅后，情况改变。平台设备——硬件——与内容订阅——软件——结合起来。这就是Apple TV早期失败与后来成功的差异。

两个案例的教训相同：平台不能只靠硬件运作，内容生态必须在先。无论设备多好，没有可看的内容，人们就不会付钱。影视平台若只提供“发行”，内容供应商就能把它拒之门外。

本篇启示——影视付费习惯的多层性

启示1：你的影视内容将建立在哪一种付费习惯上？

电影院型门票、电视型广告、租赁型临时访问、订阅型月费全库访问，这四种模式构成影视付费史。目标顾客已经习惯哪一种空间？如果制作影视内容，他们是习惯“观看广告”，还是习惯“订阅”？

启示2：捆绑就是锁定。我的内容能否进入捆绑，还是会被困在其中？

有线电视频道套餐让人们为不看的频道付钱，因为必看的频道就在套餐里。如果你的内容进入别人的捆绑，它能成为提升套餐价值的核心吗？还是只会被用来证明套餐价格合理？

启示3：先制作平台，还是先制作内容？

Google TV与Apple TV的早期失败，都是平台在先却缺少内容的案例。YouTube先建立上传空间，由创作者填充内容。Netflix先建发行平台，后来直接制作原创内容。哪一条路径适合你？

下一篇将具体审视OTT战争：Netflix发明了什么，它的模式正在如何变化；广告型OTT为什么重新崛起；韩国OTT又在寻找什么付费空间。

Kim Dongeun · WhtDrgon@MEJE.kr · 2026