第28篇 商业模式设计框架——从历史中寻找我的商业模式

核心问题： 如何把至今读过的全部历史应用到自己的内容中？

用一句话概括本书想表达的内容

新的商业模式不是被发明出来的，而是被迁移过来的。

在前27篇中，我们追溯了游戏、音乐、影像和特殊领域的商业模式历史，并发现了一个共同规律：成功的商业模式总是落在既有的付费习惯空间里。失败的商业模式要么试图进入一个不存在付费空间的地方，要么虽然选对了空间，却已有更强大的先行者占据那里。

现在，我们需要一套工具，把本书的逻辑应用到自己的内容上。本章就是这套工具。

工具1：付费习惯空间探索工作表

这个过程用来寻找自己的内容应该落在哪一种付费习惯空间。请依次回答以下五个问题。

问题1：消费我的内容的人，目前在哪里消费这类内容？

如果“我的内容”还不存在，人们会在哪里接触最相似的内容？相似内容当前的消费空间，就是判断付费习惯空间的线索。

示例：

• 想创作网络漫画 → 人们目前在哪里阅读相似的网络漫画？（Naver Webtoon免费／KakaoPage付费）
• 想创建烹饪视频频道 → 相似内容目前是在YouTube（免费），还是在Netflix纪录片（付费订阅）中？
• 想开发冥想应用 → Calm／Headspace已经存在按月付费的订阅空间
• 想开发AI写作工具 → 人们目前会订阅ChatGPT付费版（每月20美元），或使用Hancom Office
• 想发行独立游戏 → 人们已经习惯在Steam以15～25美元一次性购买独立游戏

回答：___________________________________________

问题2：在那个空间里，金钱目前如何流动？

是免费还是付费？如果付费，采用什么方式：一次性购买、订阅、应用内购买，还是观看广告？

这个问题的目的，是区分自己究竟要“创造一种付费习惯（非常困难）”，还是要“落在既有的付费习惯空间中（相对容易）”。

如果进入一个完全没有付费习惯的空间，并尝试第一次向用户收费，那就是在创造付费习惯。这并非不可能，但需要更多时间和成本。更现实的做法，是像YouTube在2007年刚出现时那样，先通过免费平台聚集受众，再进行商业化。

回答：___________________________________________

问题3：我的内容解决了既有空间中的哪一种不便？

如果既有的付费习惯空间已经存在，消费者在那里经历的不便，就是你的切入机会。

Blockbuster的不便是逾期费，Netflix取消了逾期费。 有线电视的不便是把用户不看的频道也捆绑销售，OTT让用户只订阅自己想看的内容。 音乐CD的不便是必须购买整张专辑，iTunes则让用户能够按单曲购买。

更多示例：

• 无限流媒体出现前，听音乐的不便：被迫购买整张CD专辑 → iTunes通过单曲销售解决
• 应用付费订阅的不便：不用的月份也要付费 → 通过“年度订阅预付折扣”解决（用户：固定费用可以预测；企业：提前获得现金）

我的内容所解决的既有不便：___________________________________________

注意：如果没有不便，你的内容就缺少进入这个空间的理由。必须做到更便宜、更方便或更好，三者至少占一项。

问题4：我的潜在客户目前还把钱花在哪里？

只要弄清楚自己内容的客户现在把钱花在哪里，商业模式的设计方向就会显现出来。

示例：

• 健身应用的目标用户 → 支付健身房月费的人 → 类似的月度订阅模式会很自然
• 独立电影观看应用的目标用户 → 前往艺术电影院的人 → 已经具备购买电影票的付费习惯
• AI写作工具 → 购买Class101自我提升课程的人 → 已经具备教育支出习惯

客户目前的支出领域：___________________________________________ 最接近我内容的支出空间：___________________________________________

问题5：我的内容的“前100名客户”在哪里？

这不是理论，而是关于真实人群的问题。最先购买你内容的100个人现在在哪里？在哪一个社群、平台或聚会中？

这100个人已经聚集的空间，就是你最初的付费习惯空间。首先弄清楚那个空间目前采用什么方式进行金钱交易。

前100名客户可能所在的空间：___________________________________________ 那个空间目前的金钱流动方式：___________________________________________

工具2：商业模式类型选择决策树

弄清付费习惯空间后，下一步是选择哪一种商业模式。本书出现过的商业模式可以沿三个轴进行分类。

轴1：重复性（Recurring vs. One-time）

我的内容消费一次就结束，还是会产生重复消费？

• 重复消费型： 订阅、月费、季票、应用内消耗品 → 适合订阅商业模式
• 一次性消费型： 单行本、电影票、软件许可证 → 适合一次性销售商业模式
• 混合型： 内容本身只消费一次，但属于一个系列 → 可考虑捆绑销售或季度订阅

我的内容的重复性：___________________________________________

轴2：定制化（Customized vs. Standard）

我的内容会因人而异，还是把相同内容大规模提供给所有人？

• 高度定制化： 私人辅导、一对一咨询、定制报告 → 适合高价个性化服务商业模式
• 标准化： 向许多人提供相同内容 → 适合低价大众订阅商业模式
• 平台： 连接生产者与消费者 → 市场平台商业模式、平台佣金商业模式

我的内容的定制化程度：___________________________________________

轴3：核心付费动机（Pleasure vs. Pain）

客户为我的内容付费，是为了获得快乐，还是为了解决问题？

• 快乐（Pleasure）驱动： 游戏、娱乐、爱好 → 存在价格阻力；充分的免费体验非常重要
• 解决问题（Pain）驱动： 教育、医疗、法律、税务 → 价格阻力较低；对专业能力的信任非常重要
• 消除焦虑（Fear）驱动： 算命、保险、安全 → 重复购买倾向较强；长期关系非常重要

我的内容的核心付费动机：___________________________________________

这三个轴的组合会指向最佳商业模式类型。

• 重复 × 标准化 × 快乐： 订阅＋免费体验（Spotify模式）
• 重复 × 标准化 × 消除焦虑： 订阅＋自动续订（保险、算命应用）
• 重复 × 高度定制化 × 解决问题： 高价订阅＋一对一服务
• 一次性 × 标准化 × 快乐： 单次购买＋系列捆绑（专辑、电影）
• 一次性 × 高度定制化 × 解决问题： 按项目收费
• 混合 × 标准化 × 快乐： 等待即可免费＋付费加速（KakaoPage模式）

实际商业模式映射案例：

• Spotify：重复 | 标准化 | 快乐 → 订阅＋免费体验
• KakaoPage：混合 | 标准化 | 快乐 → “等待即可免费”＋付费加速
• Calm：重复 | 标准化 | 消除焦虑 → 年度订阅＋自动续订
• Class101：一次性 | 标准化 | 快乐 → 单次购买＋系列捆绑
• Substack：重复 | 标准化 | 解决问题 → 每月5～10美元订阅＋作者策展

工具3：失败模式检查清单

本书讨论的失败案例可以归纳为七种共同模式。请检查自己的商业模式计划中是否存在这些模式。

失败模式1：在没有付费空间的情况下启动收费

在免费消费习惯已经牢固形成的空间里，没有足够的用户基础就尝试收费。

信号：“我们的服务目前免费，但只要推出高级方案，人们就会升级。” 案例：CNN+上线30天后关闭。 补充案例：Soribada在2004年启动收费。在免费共享习惯已经根深蒂固的空间里，它没有提供足够的替代价值便尝试转为付费，导致用户流失。

检查：我的免费版本是否已经拥有数十万名忠实用户？如果没有，收费还为时过早。

失败模式2：以付费服务进入已被先行者占据的免费空间

试图以付费服务进入一个已经由免费先行者支配的空间。

信号：“我们要做一个类似TikTok、但更好的短视频订阅服务。” 案例：YouTube与TikTok已经免费占领智能手机短视频空间后，Quibi以付费模式进入该空间。 补充案例：音乐视频流媒体VEVO在2009年进入市场时，YouTube已经占领免费音乐视频空间，因此很难实现独立商业化。

检查：我的空间中是否已有免费的先行者？如果有，我提供的附加价值是否足以跨过付费门槛？

失败模式3：无法留住供应者的平台

平台不给内容供应者提供收益，却只想聚集消费者。

信号：“只要创作者自由上传，内容就会积累，并吸引用户。” 案例：Vine没有向创作者分成，明星创作者因此转向YouTube。 补充案例：Cyworld的橡果没有给创作者——装饰迷你主页的人——带来收益；装饰好的内容又无法移出平台，离开平台就意味着放弃全部内容。

检查：供应者——创作者、作者或卖家——能否在我的平台赚钱？如果不能，他们就会离开。

失败模式4：试图用技术改变习惯

即使技术卓越，如果落点距离既有付费习惯太远，仍会失败。

信号：“我们的技术比现有技术好十倍。人们用上一段时间后就会付费。” 案例：MySpace Music拥有技术，却没能让用户形成付费听音乐的习惯。Jawbone曾是可穿戴技术的先驱，但产品质量问题与召回损害了信任，再加上与Fitbit的竞争和资金困难，最终于2017年清算。

检查：无论我的技术多么优秀，只要没有落在付费习惯空间里，就很难实现商业化。

失败模式5：依赖单一IP

收入过度集中在一个内容或IP上。

信号：“只要拥有［特定IP］，我们就足够了。” 案例：BTS宣布因服兵役暂停团体活动当天，HYBE市值下跌约2万亿韩元。Tidal的创始艺人支持减弱后，订阅用户开始流失。 补充案例：Warner Bros.在Harry Potter早期过度依赖单一原作IP的院线电影收益。直到原作完结后，才迫切需要扩展战略来维持IP价值。

检查：如果单一内容或IP贡献了总收入的50%以上，就是危险信号。

失败模式6：价格超过付费习惯门槛

无论服务多好，只要价格大幅超过既有付费习惯的金额，就很难实现转化。

信号：“考虑到我们服务的价值，每月50美元很合理。” 案例：3DO以699美元上市，远超当时200～300美元的游戏主机付费习惯，达到其两倍以上，最终失败。门槛在相反方向也存在：MoviePass以每月9.95美元、低于成本的超低价格进入市场，因而无法持续。价格既不能超过习惯门槛，也必须高于可持续成本。

检查：我的服务价格是否超过客户目前在相似类别中支出金额的两倍？如果超过，就需要一个非常有力的理由。

失败模式7：过度扩张稀释原有价值

成功后向过多领域扩张，导致原有粉丝群流失。

信号：“我们有IP，所以什么都能做。” 案例：有关“MCU疲劳”的讨论、Disney+过量制作Star Wars剧集、MCN因广告单价下降和内容质量降低而崩溃。 补充案例：Starbucks在2008年危机前过度扩张，门店数量增长过快，稀释了“特别的咖啡体验”这一核心价值。公司最终关闭600多家门店并重整品牌。

检查：当前扩张计划是在强化原有粉丝群的付费动机，还是在稀释它？

工具4：可迁移性评估矩阵

评估自己的内容能否自然落在既有的付费习惯空间里。每个项目按1～5分评分。

• 原有习惯空间的明确度（得分：___）：“喜欢XX的人”可以直接成为我的第一批客户
• 迁移距离（得分：___）：从既有习惯到我的内容，所需行为变化最小
• 价格熟悉度（得分：___）：既有相似服务与我的价格区间相近
• 先行者的弱点（得分：___）：既有先行者尚未解决的不便是否明确
• 重复消费结构（得分：___）：开始消费后，是否有继续消费的理由
• 供应者收益结构（得分：___）：内容供应者能否赚钱（适用于平台）

总分 24～30分： 很可能自然落在付费习惯空间中 总分 15～23分： 部分领域需要加强 总分 6～14分： 需要重新审视商业模式结构

评分示例——KakaoPage引入“等待即可免费”商业模式时：

• 原有习惯空间的明确度：5分（漫画租赁店读者构成了明确的原有习惯空间）
• 迁移距离：4分（虽然需要使用智能手机应用这一新行为，但门槛并不高）
• 价格熟悉度：5分（漫画店租借100～200韩元 → 每话约100韩元的虚拟币支付，价格区间相同）
• 先行者的弱点：4分（Naver Webtoon免费模式的缺点：无法一次读完已完结作品）
• 重复消费结构：5分（每天消耗虚拟币或等待24小时）
• 供应者收益结构：4分（平台向作者支付稿费）
• 总分27分 → 可以自然落地

工具5：用八个核心问题完成商业模式

把本书前半部分提出的八个问题直接应用于商业模式设计。

1．谁付钱？

内容的最终消费者与付钱的人可能不同。儿童游戏由父母付费；B2B软件由企业而非用户付费；企业广告由广告主而非消费者付费。

付钱的人：___________________________________________ 付钱者与消费者不同时的策略：___________________________________________

2．付钱买什么？

不能只说是为了“使用我的应用”，而要明确究竟在为什么价值付费。

是便利（节省时间）、稀缺性（限量版）、身份（展示）、归属感（粉丝俱乐部）、安心（消除焦虑）、提升能力（教育），还是娱乐（快乐）？

付费价值的本质：___________________________________________

3．为什么现在付钱？

引发付费的心理契机（trigger）是什么？如果没有这个契机，客户就会说“以后再买”，而不会发生转化。

TikTok爆红 → 今天播放 → 今天成为粉丝 → 今天产生购买专辑的契机 考试合格后 → 为了纪念 → 购买高价课程

付费契机：___________________________________________

4．什么时候付钱？

付费时机会决定商业模式结构。

预付（传统电影院、购买游戏主机游戏）vs. 后付（转为付费方案后）vs. 重复付费（订阅）vs. 条件付费（按效果收费）

我的商业模式的最佳付费时机：___________________________________________

5．如何付钱？

支付方式会产生摩擦。信用卡、应用内支付、预付充值、后付、自动续订等方式的摩擦越少，转化率就越高。

Amazon 1-Click消除购买摩擦后，购买率大幅上升。从Soribada转向iTunes时，0.99美元带来的“单次购买摩擦”已经足够低。

我的商业模式的支付方式与摩擦：___________________________________________

6．在哪里付钱？

物理与数字环境可以促进或抑制付费。便利店里的角色扭蛋机、演唱会现场销售的周边商品、应用内支付与网页支付，分别创造不同的付费情境。

在街机上投入硬币这一物理行为，把“正在花钱的感觉”降到最低。Netflix自动续订则让用户推迟“决定取消”的时刻。

我的商业模式的最佳支付环境：___________________________________________

7．付多少钱？

价格距离既有习惯空间的参照点越远，转化就越困难。Spotify每月10美元，比一张CD的15美元更便宜。KakaoPage每话约100韩元的虚拟币支付，与漫画租赁店的租金处在相同价位。

我的目标价格与既有参照价格：___________________________________________ 相对于既有价格，我的价格定位：___________________________________________

8．付多少次钱？

是单次还是重复？如果重复，频率是多少？这会决定LTV（客户终身价值）。

一次购买后，距离下一次购买要多久？缩短这个间隔，是重复收入的核心。

我的商业模式的目标重复购买周期：___________________________________________

新内容商业模式策划书模板

整合前面填写的工作表和八个问题的答案，完成商业模式策划书的核心部分。

A部分：定义习惯空间

原有习惯空间：［我的客户原本花钱的空间］
原有习惯空间的核心付费模式：［如何、多少、何时］
我要落下的空间：［既有空间与我的内容的交叉点］

［示例——独立游戏开发者］ 原有习惯空间：在Steam购买独立游戏（15～25美元一次性购买） 原有习惯空间的核心付费模式：在发行日或折扣季一次性购买 我要落下的空间：Steam独立游戏＋Kickstarter早鸟预购

B部分：迁移逻辑

既有空间的不便：［哪里不便］
我的内容如何解决：［如何做到更方便、更便宜或更好］
这次迁移自然的原因：［客户认为“这样更好”的理由］

［示例——独立游戏开发者］ 既有空间的不便：大型工作室游戏价格高达60美元，独立游戏则无法在购买前保证品质。 我的内容如何解决：定价15美元并免费提供试玩版，让客户确认品质后再购买。 这次迁移自然的原因：对于有独立游戏购买经验的Steam用户，价格区间很熟悉；试玩版也降低了购买决策的不确定性。

C部分：商业模式结构

付钱的人：
付费购买的价值：
付费时机：
支付方式：
价格：
重复周期：

D部分：失败模式检查

检查清单七项均不适用：□
可迁移性评估总分：/30
潜在失败模式及应对策略：

E部分：前100名客户策略

前100名客户所在的空间：
那个空间目前的金钱流动方式：
我要给予前100名客户的东西：
我要从前100名客户那里获得的东西：
从100人走向1,000人的路径：

本书没有说的事

最后，有一件事必须坦率说明。

本书通过历史案例展示了商业模式的规律，但本书提供的是分析工具，而不是成功保证。

Netflix也曾遭到Blockbuster拒绝。TikTok最初也无人关注。即使在Netflix内部，《鱿鱼游戏》的成绩也超出了预期。

付费习惯的历史只证明了一件事：成功的商业模式，都是以解决既有习惯中不便的方式落地的。 找到那个落点，仍然是创业者与创作者自己的责任。

希望本书的工具能让这项探索变得更系统一些。

新的商业模式不是被发明出来的，而是被迁移过来的。最终，设计这次迁移的人，正是读过这段历史的你。

김동은WhtDrgon@MEJE.kr 2026