第23篇 OTT战争——SVOD对AVOD，Netflix创造与打破了什么

核心问题： Netflix发明了什么？它今天仍然有效吗？

三种付费习惯同时走向死亡的年代

2010年，美国影视内容存在三种付费习惯。

第一是录像带出租店。1985年成立的Blockbuster在2004年巅峰期拥有全美9,094家门店和6,000多万会员，每店日均收入超过3,000美元，仅滞纳金每年就收入8亿美元。靠罚金而非租金填满16%的收入，是一种奇特结构。

第二是有线电视捆绑。Comcast、Time Warner Cable的套餐平均每月超过100美元。据Nielsen统计，每户平均接收189个频道，常看的却只有十七个，也无法只挑想看的频道。“单点选择”是有线电视业几十年拒绝的禁忌。

第三是电影院通票之梦。2011年成立的MoviePass在2017年推出激进实验：每月9.95美元，每天不限次数观看一部院线电影。平均票价已超过9美元，每月两次即可回本，会员迅速突破300万。但这项业务从一开始就注定破产。MoviePass按原价向影院买票，再折价卖给顾客，用户看得越多，亏损越大。2019年申请破产时损失超过3亿美元。

崩溃前，MoviePass还引发了另一场争议。CEO Mitch Lowe在2018年采访中承认收集GPS位置数据，称“我们知道你从哪里开车，又去了哪里”。订阅收入不足以填补亏损，公司便想把会员行动路线与消费模式卖给第三方。消费者组织和媒体强烈批评，已经动摇的信任彻底崩塌。这个案例证明：订阅价低于成本时，企业必然从别处寻找收入；如果目标是顾客数据，付费习惯会与信任一起瓦解。

三种习惯的问题相同：人们无法在想看的时候，以合适价格看到想看的内容。

Netflix发明的不是串流

Netflix由Reed Hastings与Marc Randolph于1997年创立，最初卖的是DVD租赁。1998年的邮寄DVD服务很简单，区别是没有滞纳金。Blockbuster每年靠滞纳金赚8亿美元，Netflix只用“没有滞纳金”这一承诺形成差异。

2000年，Netflix提出以5,000万美元卖给Blockbuster。CEO John Antioco认为线上DVD租赁只是小众业务，拒绝了。二十二年后的2022年，Netflix市值达到1,500亿美元，Blockbuster则成为Oregon州只剩一家店的博物馆。

最后一家店位于Bend。反而在疫情最严重的2020年，想亲眼看“最后一家Blockbuster”的朝圣者蜂拥而至。Airbnb还策划了在店内以每晚4美元住宿的活动，顾客在陈列1994年VHS的空间过夜，申请者暴增。对消失事物的怀旧成为付费动机，Blockbuster倒闭后仍创造了付费习惯空间。

Netflix最终也让自己创造的邮寄DVD模式进入历史。2023年9月29日，运营二十五年的服务终止。1997年创业时寄出的第一张DVD是《Beetlejuice》（1988）。那一天，数字彻底取代模拟。

Netflix于2007年开始串流。当时网络与技术尚不成熟，画质低，内容库也薄弱。但核心不是技术，而是付费习惯。已经每月支付7.99美元订阅DVD的人，现在无需另付费即可串流。

Netflix发明的不是串流技术，而是**“只要按月付费，消费影视内容就不用再额外付款”的习惯**。

2013年2月1日：binge-watching诞生

2013年2月1日，Netflix一次发布原创剧**《House of Cards》全部十三集**。前两季制作费为1亿美元，在当时极为大胆。

决定性因素是发布方式。ABC、CBS、NBC等电视网几十年来每周发布一集，观众已经习惯等待下一周，广告主购买的正是这段等待时间。

Netflix破坏了节奏，一次放出全集，并加入“自动播放下一集”。一集结束十五秒后，下一集自动开始；什么都不做就会继续观看。

binge-watching一词在这一时期普及，Collins Dictionary于2015年将其选为年度词汇。

这证明付费习惯附着的不是内容，而是时间结构。每周观看、等待、再看的循环，是电视广告模式的基础。Netflix取消等待后，观众一次花掉四小时、八小时。压缩消费提升沉浸，也产生了看完即退订的binge and churn。Netflix后来把部分热门剧分两批发布，就是在应对副作用。

原创内容——平台反过来成为制作方

Netflix订户从2013年的4,000多万，增加到2015年约7,500万、2020年约2.01亿，并在2021年底以2.22亿达到高点。原创内容是增长燃料。

2021年内容投资为170亿美元，是2013年30亿美元的5.6倍。作为比较，NBC母公司Comcast同年全部内容预算也大致相当。

2021年9月17日，韩国原创剧**《Squid Game》发布。制作费约250亿韩元，即2,140万美元**。上线十七天吸引1.11亿户观看，二十八天后达到1.42亿户，成为当时Netflix史上观看最多的作品。Netflix内部估算其创造的价值约为9亿美元，即1万亿韩元。

250亿韩元制作费创造1万亿韩元价值，是传统电视台无法采用的算法。电视台用收视率决定广告价，再以广告回收成本；Netflix则靠原创内容传播防止退订并吸引新订户。每人每月支付13至17美元时，新增1,000万订户就是《Squid Game》的投资回报。

《Stranger Things》（2016）用另一种方式抓住习惯。它以20世纪80年代怀旧内容，让当年的青少年父母与今天的青少年子女共同消费。第四季首周记录2.86亿小时观看时长。

2022年：订户减少，广告回归

2022年4月19日，Netflix公布第一季度订户减少20万，是2011年以来首次。股价一天暴跌35%，较2021年高点下跌70%以上。

分析认为有两大原因：全球估计约1亿人共享密码；以及2019年后Disney+、HBO Max、Peacock、Apple TV+接连推出，竞争极度加剧。

Netflix采取两种应对。

第一，推出广告套餐。2022年11月，月费6.99美元的Basic with Ads上线，不到无广告Standard 15.49美元的一半。长期以纯订阅、无广告自居的平台正式进入广告业务。

第二，限制密码共享。2023年4月起，美国共享账户每月加收7.99美元。行业预测大规模退订，结果恰好相反：2023年第二季度新增589万订户，约为分析师预期200万的三倍。

这证明：付费习惯一旦附着，便利会战胜价格阻力。 已把Netflix当作生活一部分的人发现没有共享账号更不方便，于是创建自己的账户。

Disney反击——IP如何战胜平台

Disney+于2019年11月12日上线，首日因用户过多服务器宕机。下载量在App Store与Google Play综合排名第一。社交媒体上充满“即使出现错误画面也不会退订”的帖子；故障期间注册继续，反而证明需求。二十四小时达到1,000万订户，五个月后约5,000万，2022年11月达到1.64亿。

初始月费6.99美元，约为当时Netflix 12.99美元的一半。

武器不是价格，而是IP：Marvel宇宙、Star Wars、Pixar、National Geographic与Disney经典动画。几十年形成的粉丝付费习惯转移到新平台。

《The Mandalorian》是杀手级内容。Baby Yoda表情包传遍世界，让非Star Wars粉丝也订阅。上线三个月内，相关周边收入达数亿美元。

竞争者同时进入。2020年上线的HBO Max于2023年5月改名Max，Warner Bros. Discovery整合Discovery+内容并关闭CNN+，把资源集中到一个平台。2023年Max约有9,500万订户。Peacock（2020）属于NBCUniversal，Paramount+（2021）整合CBS、MTV、BET。Apple TV+（2019）以月费4.99美元上线，是主要服务中最低价，只提供原创内容；2022年《CODA》成为串流史上首部获得Academy Award最佳影片的作品。Apple不公开订户数，行业认为这种不公开本身就是战略。

2022年，美国家庭平均订阅四个OTT，每月支出48美元。虽低于有线电视的100美元，每次打开不同应用却更麻烦。人们只是从有线电视捆绑转到OTT捆绑，捆绑消费没有消失。

AVOD回归——广告为何回来

AVOD是广告支持的免费串流，在订阅时代前已经存在。YouTube从2005年起就采用它。

2010年代付费串流爆发时，AVOD一度退居后方；2020年代，它因订阅疲劳回归。为四个OTT支付每月48美元的家庭开始逐一取消，愿意看广告来换取免费或低价的需求变得明确。

Tubi（2014）是免费AVOD强者之一，2021年月活跃用户5,100万。Fox于2020年以4.4亿美元收购。

Pluto TV（2013）由Paramount在2019年以3.4亿美元收购。它用频道式免费串流直接搬来有线电视习惯，连遥控器换台式界面都保留下来。

Hulu（2008）最初是广告型免费服务，后来采用订阅混合战略。2023年广告套餐每月7.99美元，无广告为17.99美元。价差是引导用户接受广告的核心杠杆。

Netflix进入广告模式，正式确认市场方向。纯SVOD只会留在高端市场，大众市场则分化为AVOD与低价广告型SVOD。历史再次重复：正如20世纪50年代广告支持的免费电视统治几十年，串流最终也得出没有广告就难以大众化的结论。

韩国OTT战争——地面电视、有线电视与电商三方混战

2019年是韩国OTT元年。

Wavve由SK Telecom的Oksusu与KBS、MBC、SBS三家地面电视台合资成立。逻辑很明确：在Netflix侵蚀韩国市场前，以电视台内容为武器建立本土平台。2023年约有600万订户，但2022年营业亏损1,210亿韩元。原创投资与营销成本超过收入。

TVING源于2010年CJ HelloVision的服务，CJ ENM于2020年拆分为独立法人重新推出，把tvN、OCN、Mnet等有线频道资产数字化，并通过韩国独家Paramount+补充全球内容。2023年约500万订户，营业亏损1,192亿韩元。

Coupang Play（2021）采用不同战略：把OTT捆绑进每月4,990韩元的Rocket Wow会员，以内容留住电商忠诚顾客。体育，尤其是Son Heung-min效力的Tottenham Hotspur，被放在核心位置。它在2021—22赛季线上转播Tottenham比赛——EPL版权本身由SPOTV系持有——并在2022年夏天邀请球队赴韩举办“Coupang Play Series”。转播和比赛前后，应用用户暴增。“Son效应”直接把体育粉丝带入OTT。2023年约600万订户，体育版权成为维持订阅的黏合剂。

Watcha（2016）作为独立创业公司，以算法推荐和个性化策展为差异。但到2023年陷入严重经营危机，没有外部投资就无法承担足够规模的原创内容。

Netflix在韩国玩的是另一场游戏。自2016年上线至2023年，累计韩国内容投资约1万亿韩元，把韩国定位为全球出口内容生产基地。《Squid Game》、《Hellbound》（2021）、《The Glory》（2022）均为成果。《The Glory》第二部分发布当天，相关关键词占据韩国Twitter——现X——实时趋势第一至第十。本土观众与全球韩流粉丝同时反应，韩国内容同时维持国内与全球订户。Netflix仅2021年就在韩国投入5,500亿韩元制作费。

电影院反击——窗口策略的瓦解与恢复

2020至2021年COVID-19疫情直接打击影院。AMC Entertainment接近破产，全球观影人数较2019年下降70%以上。

片厂试验绕过电影院。Warner Bros.宣布2021年全部院线片与HBO Max同步发布。导演Christopher Nolan公开抨击其为“比Netflix还糟糕的串流服务”，院线考虑拒绝放映。

Disney也为《Mulan》（2020）推出Premier Access，在Disney+以29.99美元PVOD同步发行。疫情封锁中别无选择。

2022年疫情缓和后，市场逆转。《Top Gun: Maverick》坚持影院优先，全球票房约14.8亿美元。从五月上映到十二月登陆Paramount+，把串流推迟约七个月，接近传统窗口。它被认为帮助美国影院观众恢复到疫情前的80%，尤其让最排斥重返影院的65岁以上观众回归，用最保守的群体证明“只有影院能提供的体验”。

《Avatar: The Way of Water》（2022）也选择影院独占，全球收入23亿美元，位列历史第三。两片证明影院独有体验仍然存在。

传统顺序——影院九十天、家庭视频、有线电视、地面电视、SVOD——经疫情动摇后部分恢复。如今行业标准是上映后约四十五天进入OTT的缩短窗口。没有完全回到过去，但“影院优先”的习惯空间活了下来。

特殊领域——独立影院，OTT无法取代的空间

即使Netflix、Disney+再大，也无法进入一个空间：独立艺术影院。

MUBI（2007）专营独立与艺术电影。创始人Efe Cakarel强调“由人选择，而非算法”，与Netflix相反。它长期每天增加一部电影，三十天后删除，始终维持三十部。2020年加入常设内容库后规则放宽，但策展人选择的“今日电影”仍是核心。月费10.99美元，截至2023年覆盖175个国家。“今天错过，三十天后消失”的稀缺性，创造了与Netflix“随时可看”的丰裕相反的付费动机。

韩国的Jeonju International Film Festival与Busan International Film Festival是独立电影生态枢纽。主流OTT看不到的作品在这里首映，粉丝为此到影院。Seoul的Arthouse Momo、Daegu的Oo Cinema等专门影院提供串流无法复制的策展空间与社群感。

独立影院能在OTT时代生存，理由颇为悖论：它提供主流算法难以给予的“发现体验”。人们不是为Netflix今日前十名，而是为策展人选出的唯一一部电影付钱。这与Spotify无法取代古典音乐厅相同。如果Netflix的丰裕创造大众市场动机，那么在品味市场中，稀缺创造丰裕无法提供的动机。

必要失败案例一：Quibi——17亿美元为何在239天内消失

Quibi（2020）在上线前就备受关注。前Disney CEO Jeffrey Katzenberg与前HP CEO Meg Whitman共同创立，上线前融资17.5亿美元，Steven Spielberg、Kiefer Sutherland等参与制作。

概念很明确：只能用智能手机观看的短视频订阅OTT，单集最长十分钟。它还开发了手机横竖转动时画面构图改变的“Quick Bites”技术，瞄准通勤时消费短内容的习惯。

结果：2020年4月6日上线，10月21日宣布关闭，12月1日彻底终止。仅约八个月，即239天。

最终订户约50万，只达到目标740万的7%。月费为4.99美元含广告或7.99美元无广告。

分析理由很多，核心只有一个：用手机看短内容的习惯已经被YouTube与TikTok占据，而且它们免费。 人们没有付费看短视频的理由。“移动消费”习惯空间已有强大免费先行者，Quibi收费进入时，付费习惯没有转移。

Katzenberg把失败归咎于疫情让通勤消失，但疫情后TikTok与YouTube Shorts仍爆发增长。问题不是疫情，而是付费模式没有着陆。

必要失败案例二：CNN+——三十天实验

**CNN+**更短：2022年3月29日上线，4月28日关闭，三十天。

象征有线电视时代的24小时新闻频道CNN尝试新闻订阅串流，投资3亿美元，启用大量明星主播，月费5.99美元。

上线后约有10万订户，估计盈亏平衡需要数百万。

WarnerMedia与Discovery合并成2022年的Warner Bros. Discovery后，新CEO David Zaslav重新审查战略，决定把CNN+并入统一平台。Max于2023年5月上线正是延伸：整合HBO Max、Discovery+与CNN+资源。CNN+的3亿美元在三十天内结束。

案例证明：新闻领域的免费习惯已经过于强大。 CNN.com、YouTube新闻、社交媒体新闻流到处都有免费CNN内容，用户没有转向为同一品牌的高级版付费。新闻从一开始就免费，反而阻挡了OTT转型。

OTT捆绑——再次回到捆绑时代

悖论发生了。人们为逃离有线电视捆绑选择OTT，OTT泛滥后却再次回归捆绑。

Apple One（2020）把Apple Music、Apple TV+、Apple Arcade、iCloud存储以每月14.95美元打包，比单独订阅便宜。已被Apple生态锁住的消费者再被捆一次。

Amazon Prime把Prime Video、Prime Music、Prime Gaming接到Prime Shipping上，每月14.99美元。即使不看视频，也会为配送订阅，再额外使用视频。Amazon不是靠内容，而是靠购物习惯获得OTT订户。

韩国电信公司采用同样逻辑。KT推出包含YouTube Premium的套餐，SKT连接Wavve，**LG U+**与Netflix合作捆绑通信费。组合折扣防止流失。

捆绑对消费者像折扣，对企业却是留存手段：取消一项视频服务，其他优惠也消失。逻辑与有线电视时代相同。工具改变，付费习惯结构重复。

启示要点

本章呈现了哪些模式？

第一，便利创造忠诚。 Blockbuster靠滞纳金赚钱，Netflix靠取消滞纳金抢走顾客。Quibi进入了YouTube和TikTok已免费解决便利的空间。以收费产品进入已解决的空间很难。

第二，平台是习惯空间，不是内容仓库。 Disney+首日聚集1,000万人，不是因为服务质量，而是几十年Disney粉丝付费习惯发生转移。CNN+三十天关闭，是因为新闻消费牢牢固定在免费上。

第三，捆绑是付费习惯的黏合剂。 Amazon Prime把配送订户转成视频观众，Coupang Play向Rocket Wow会员提供体育。两者都用一种费用连接不同习惯空间。这不是新发明，而是有线电视捆绑逻辑转移到数字捆绑。

如果要创建影视平台，应从这个问题开始：我想进入的付费习惯空间已经有谁？我能比他们提供什么更大的便利？

只有回答后，才能找到独家内容与价格的平衡。独家再强，价格超过习惯阈值，用户也会离开；价格再低，习惯空间已有强大免费先行者，也很难让人付钱。

Netflix发明的不是串流，而是“以这个价格消费影视时，再也不用考虑额外付费”的习惯。当这种习惯达到临界规模，竞争者能够进入的缝隙已经消失。

Kim Dongeun · WhtDrgon@MEJE.kr · 2026