第23篇 OTT戰爭——SVOD對AVOD，Netflix創造與打破了什麼

核心問題： Netflix發明了什麼？它今天仍然有效嗎？

三種付費習慣同時走向死亡的年代

2010年，美國影視內容存在三種付費習慣。

第一是錄影帶出租店。1985年成立的Blockbuster在2004年巔峰期擁有全美9,094家門市和6,000多萬會員，每店日均收入超過3,000美元，僅滯納金每年就收入8億美元。靠罰金而非租金填滿16%的收入，是一種奇特結構。

第二是有線電視捆綁。Comcast、Time Warner Cable的套餐平均每月超過100美元。據Nielsen統計，每戶平均接收189個頻道，常看的卻只有十七個，也無法只挑想看的頻道。“單點選擇”是有線電視業幾十年拒絕的禁忌。

第三是電影院通票之夢。2011年成立的MoviePass在2017年推出激進實驗：每月9.95美元，每天不限次數觀看一部院線電影。平均票價已超過9美元，每月兩次即可回本，會員迅速突破300萬。但這項業務從一開始就註定破產。MoviePass按原價向影院買票，再折價賣給顧客，使用者看得越多，虧損越大。2019年申請破產時損失超過3億美元。

崩潰前，MoviePass還引發了另一場爭議。CEO Mitch Lowe在2018年採訪中承認收集GPS位置數據，稱“我們知道你從哪裡開車，又去了哪裡”。訂閱收入不足以填補虧損，公司便想把會員行動路線與消費模式賣給第三方。消費者組織和媒體強烈批評，已經動搖的信任徹底崩塌。這個案例證明：訂閱價低於成本時，企業必然從別處尋找收入；如果目標是顧客數據，付費習慣會與信任一起瓦解。

三種習慣的問題相同：人們無法在想看的時候，以合適價格看到想看的內容。

Netflix發明的不是串流

Netflix由Reed Hastings與Marc Randolph於1997年創立，最初賣的是DVD租賃。1998年的郵寄DVD服務很簡單，區別是沒有滯納金。Blockbuster每年靠滯納金賺8億美元，Netflix只用“沒有滯納金”這一承諾形成差異。

2000年，Netflix提出以5,000萬美元賣給Blockbuster。CEO John Antioco認為線上DVD租賃只是小眾業務，拒絕了。二十二年後的2022年，Netflix市值達到1,500億美元，Blockbuster則成為Oregon州只剩一家店的博物館。

最後一家店位於Bend。反而在疫情最嚴重的2020年，想親眼看“最後一家Blockbuster”的朝聖者蜂擁而至。Airbnb還策劃了在店內以每晚4美元住宿的活動，顧客在陳列1994年VHS的空間過夜，申請者暴增。對消失事物的懷舊成為付費動機，Blockbuster倒閉後仍創造了付費習慣空間。

Netflix最終也讓自己創造的郵寄DVD模式進入歷史。2023年9月29日，營運二十五年的服務終止。1997年創業時寄出的第一張DVD是《Beetlejuice》（1988）。那一天，數位徹底取代模擬。

Netflix於2007年開始串流。當時網路與技術尚不成熟，畫質低，內容庫也薄弱。但核心不是技術，而是付費習慣。已經每月支付7.99美元訂閱DVD的人，現在無需另付費即可串流。

Netflix發明的不是串流技術，而是**“只要按月付費，消費影視內容就不用再額外付款”的習慣**。

2013年2月1日：binge-watching誕生

2013年2月1日，Netflix一次發布原創劇**《House of Cards》全部十三集**。前兩季製作費為1億美元，在當時極為大膽。

決定性因素是發布方式。ABC、CBS、NBC等電視網幾十年來每週發布一集，觀眾已經習慣等待下一週，廣告主購買的正是這段等待時間。

Netflix破壞了節奏，一次放出全集，並加入“自動播放下一集”。一集結束十五秒後，下一集自動開始；什麼都不做就會繼續觀看。

binge-watching一詞在這一時期普及，Collins Dictionary於2015年將其選為年度詞彙。

這證明付費習慣附著的不是內容，而是時間結構。每週觀看、等待、再看的循環，是電視廣告模式的基礎。Netflix取消等待後，觀眾一次花掉四小時、八小時。壓縮消費提升沉浸，也產生了看完即退訂的binge and churn。Netflix後來把部分熱門劇分兩批發布，就是在應對副作用。

原創內容——平台反過來成為製作方

Netflix訂戶從2013年的4,000多萬，增加到2015年約7,500萬、2020年約2.01億，並在2021年底以2.22億達到高點。原創內容是增長燃料。

2021年內容投資為170億美元，是2013年30億美元的5.6倍。作為比較，NBC母公司Comcast同年全部內容預算也大致相當。

2021年9月17日，韓國原創劇**《Squid Game》發布。製作費約250億韓元，即2,140萬美元**。上線十七天吸引1.11億戶觀看，二十八天後達到1.42億戶，成為當時Netflix史上觀看最多的作品。Netflix內部估算其創造的價值約為9億美元，即1萬億韓元。

250億韓元製作費創造1萬億韓元價值，是傳統電視台無法採用的算法。電視台用收視率決定廣告價，再以廣告回收成本；Netflix則靠原創內容傳播防止退訂並吸引新訂戶。每人每月支付13至17美元時，新增1,000萬訂戶就是《Squid Game》的投資回報。

《Stranger Things》（2016）用另一種方式抓住習慣。它以20世紀80年代懷舊內容，讓當年的青少年父母與今天的青少年子女共同消費。第四季首週記錄2.86億小時觀看時長。

2022年：訂戶減少，廣告迴歸

2022年4月19日，Netflix公佈第一季度訂戶減少20萬，是2011年以來首次。股價一天暴跌35%，較2021年高點下跌70%以上。

分析認為有兩大原因：全球估計約1億人共享密碼；以及2019年後Disney+、HBO Max、Peacock、Apple TV+接連推出，競爭極度加劇。

Netflix採取兩種應對。

第一，推出廣告套餐。2022年11月，月費6.99美元的Basic with Ads上線，不到無廣告Standard 15.49美元的一半。長期以純訂閱、無廣告自居的平台正式進入廣告業務。

第二，限制密碼共享。2023年4月起，美國共享賬戶每月加收7.99美元。產業預測大規模退訂，結果恰好相反：2023年第二季度新增589萬訂戶，約為分析師預期200萬的三倍。

這證明：付費習慣一旦附著，便利會戰勝價格阻力。 已把Netflix當作生活一部分的人發現沒有共享賬號更不方便，於是創建自己的賬戶。

Disney反擊——IP如何戰勝平台

Disney+於2019年11月12日上線，首日因使用者過多伺服器當機。下載量在App Store與Google Play綜合排名第一。社群媒體上充滿“即使出現錯誤畫面也不會退訂”的帖子；故障期間註冊繼續，反而證明需求。二十四小時達到1,000萬訂戶，五個月後約5,000萬，2022年11月達到1.64億。

初始月費6.99美元，約為當時Netflix 12.99美元的一半。

武器不是價格，而是IP：Marvel宇宙、Star Wars、Pixar、National Geographic與Disney經典動畫。幾十年形成的粉絲付費習慣轉移到新平台。

《The Mandalorian》是殺手級內容。Baby Yoda表情包傳遍世界，讓非Star Wars粉絲也訂閱。上線三個月內，相關周邊收入達數億美元。

競爭者同時進入。2020年上線的HBO Max於2023年5月改名Max，Warner Bros. Discovery整合Discovery+內容並關閉CNN+，把資源集中到一個平台。2023年Max約有9,500萬訂戶。Peacock（2020）屬於NBCUniversal，Paramount+（2021）整合CBS、MTV、BET。Apple TV+（2019）以月費4.99美元上線，是主要服務中最低價，只提供原創內容；2022年《CODA》成為串流史上首部獲得Academy Award最佳影片的作品。Apple不公開訂戶數，產業認為這種不公開本身就是戰略。

2022年，美國家庭平均訂閱四個OTT，每月支出48美元。雖低於有線電視的100美元，每次打開不同應用程式卻更麻煩。人們只是從有線電視捆綁轉到OTT捆綁，捆綁消費沒有消失。

AVOD迴歸——廣告為何回來

AVOD是廣告支持的免費串流，在訂閱時代前已經存在。YouTube從2005年起就採用它。

2010年代付費串流爆發時，AVOD一度退居後方；2020年代，它因訂閱疲勞迴歸。為四個OTT支付每月48美元的家庭開始逐一取消，願意看廣告來換取免費或低價的需求變得明確。

Tubi（2014）是免費AVOD強者之一，2021年月活躍使用者5,100萬。Fox於2020年以4.4億美元收購。

Pluto TV（2013）由Paramount在2019年以3.4億美元收購。它用頻道式免費串流直接搬來有線電視習慣，連遙控器換頻道式介面都保留下來。

Hulu（2008）最初是廣告型免費服務，後來採用訂閱混合戰略。2023年廣告套餐每月7.99美元，無廣告為17.99美元。價差是引導使用者接受廣告的核心槓桿。

Netflix進入廣告模式，正式確認市場方向。純SVOD只會留在高端市場，大眾市場則分化為AVOD與低價廣告型SVOD。歷史再次重複：正如20世紀50年代廣告支持的免費電視統治幾十年，串流最終也得出沒有廣告就難以大眾化的結論。

韓國OTT戰爭——地面電視、有線電視與電商三方混戰

2019年是韓國OTT元年。

Wavve由SK Telecom的Oksusu與KBS、MBC、SBS三家地面電視台合資成立。邏輯很明確：在Netflix侵蝕韓國市場前，以電視台內容為武器建立本土平台。2023年約有600萬訂戶，但2022年營業虧損1,210億韓元。原創投資與行銷成本超過收入。

TVING源於2010年CJ HelloVision的服務，CJ ENM於2020年拆分為獨立法人重新推出，把tvN、OCN、Mnet等有線頻道資產數位化，並透過韓國獨家Paramount+補充全球內容。2023年約500萬訂戶，營業虧損1,192億韓元。

Coupang Play（2021）採用不同戰略：把OTT捆綁進每月4,990韓元的Rocket Wow會員，以內容留住電商忠誠顧客。體育，尤其是Son Heung-min效力的Tottenham Hotspur，被放在核心位置。它在2021—22賽季線上轉播Tottenham比賽——EPL轉播權本身由SPOTV系持有——並在2022年夏天邀請球隊赴韓舉辦“Coupang Play Series”。轉播和比賽前後，應用使用者暴增。“Son效應”直接把體育粉絲帶入OTT。2023年約600萬訂戶，體育轉播權成為維持訂閱的黏合劑。

Watcha（2016）作為獨立創業公司，以算法推薦和個性化策展為差異。但到2023年陷入嚴重經營危機，沒有外部投資就無法承擔足夠規模的原創內容。

Netflix在韓國玩的是另一場遊戲。自2016年上線至2023年，累計韓國內容投資約1萬億韓元，把韓國定位為全球出口內容生產基地。《Squid Game》、《Hellbound》（2021）、《The Glory》（2022）均為成果。《The Glory》第二部分發布當天，相關關鍵詞佔據韓國Twitter——現X——實時趨勢第一至第十。本土觀眾與全球韓流粉絲同時反應，韓國內容同時維持國內與全球訂戶。Netflix僅2021年就在韓國投入5,500億韓元製作費。

電影院反擊——窗口策略的瓦解與恢復

2020至2021年COVID-19疫情直接打擊影院。AMC Entertainment接近破產，全球觀影人數較2019年下降70%以上。

片廠試驗繞過電影院。Warner Bros.宣佈2021年全部院線片與HBO Max同步發布。導演Christopher Nolan公開抨擊其為“比Netflix還糟糕的串流服務”，院線考慮拒絕放映。

Disney也為《Mulan》（2020）推出Premier Access，在Disney+以29.99美元PVOD同步發行。疫情封鎖中別無選擇。

2022年疫情緩和後，市場逆轉。《Top Gun: Maverick》堅持影院優先，全球票房約14.8億美元。從五月上映到十二月登陸Paramount+，把串流推遲約七個月，接近傳統窗口。它被認為幫助美國影院觀眾恢復到疫情前的80%，尤其讓最排斥重返影院的65歲以上觀眾迴歸，用最保守的群體證明“只有影院能提供的體驗”。

《Avatar: The Way of Water》（2022）也選擇影院獨佔，全球收入23億美元，位列歷史第三。兩片證明影院獨有體驗仍然存在。

傳統順序——影院九十天、家庭影音、有線電視、地面電視、SVOD——經疫情動搖後部分恢復。如今產業標準是上映後約四十五天進入OTT的縮短窗口。沒有完全回到過去，但“影院優先”的習慣空間活了下來。

特殊領域——獨立影院，OTT無法取代的空間

即使Netflix、Disney+再大，也無法進入一個空間：獨立藝術影院。

MUBI（2007）專營獨立與藝術電影。創始人Efe Cakarel強調“由人選擇，而非算法”，與Netflix相反。它長期每天增加一部電影，三十天後刪除，始終維持三十部。2020年加入常設內容庫後規則放寬，但策展人選擇的“今日電影”仍是核心。月費10.99美元，截至2023年覆蓋175個國家。“今天錯過，三十天後消失”的稀缺性，創造了與Netflix“隨時可看”的豐裕相反的付費動機。

韓國的Jeonju International Film Festival與Busan International Film Festival是獨立電影生態樞紐。主流OTT看不到的作品在這裡首映，粉絲為此到影院。Seoul的Arthouse Momo、Daegu的Oo Cinema等專門影院提供串流無法複製的策展空間與社群感。

獨立影院能在OTT時代生存，理由頗為悖論：它提供主流算法難以給予的“發現體驗”。人們不是為Netflix今日前十名，而是為策展人選出的唯一一部電影付錢。這與Spotify無法取代古典音樂廳相同。如果Netflix的豐裕創造大眾市場動機，那麼在品味市場中，稀缺創造豐裕無法提供的動機。

必要失敗案例一：Quibi——17億美元為何在239天內消失

Quibi（2020）在上線前就備受關注。前Disney CEO Jeffrey Katzenberg與前HP CEO Meg Whitman共同創立，上線前融資17.5億美元，Steven Spielberg、Kiefer Sutherland等參與制作。

概念很明確：只能用智慧型手機觀看的短影音訂閱OTT，單集最長十分鐘。它還開發了手機橫豎轉動時畫面構圖改變的“Quick Bites”技術，瞄準通勤時消費短內容的習慣。

結果：2020年4月6日上線，10月21日宣佈關閉，12月1日徹底終止。僅約八個月，即239天。

最終訂戶約50萬，只達到目標740萬的7%。月費為4.99美元含廣告或7.99美元無廣告。

分析理由很多，核心只有一個：用手機看短內容的習慣已經被YouTube與TikTok佔據，而且它們免費。 人們沒有付費看短影音的理由。“移動消費”習慣空間已有強大免費先行者，Quibi收費進入時，付費習慣沒有轉移。

Katzenberg把失敗歸咎於疫情讓通勤消失，但疫情後TikTok與YouTube Shorts仍爆發增長。問題不是疫情，而是付費模式沒有著陸。

必要失敗案例二：CNN+——三十天實驗

**CNN+**更短：2022年3月29日上線，4月28日關閉，三十天。

象徵有線電視時代的24小時新聞頻道CNN嘗試新聞訂閱串流，投資3億美元，啟用大量明星主播，月費5.99美元。

上線後約有10萬訂戶，估計盈虧平衡需要數百萬。

WarnerMedia與Discovery合併成2022年的Warner Bros. Discovery後，新CEO David Zaslav重新審查戰略，決定把CNN+併入統一平台。Max於2023年5月上線正是延伸：整合HBO Max、Discovery+與CNN+資源。CNN+的3億美元在三十天內結束。

案例證明：新聞領域的免費習慣已經過於強大。 CNN.com、YouTube新聞、社群媒體新聞流到處都有免費CNN內容，使用者沒有轉向為同一品牌的高級版付費。新聞從一開始就免費，反而阻擋了OTT轉型。

OTT捆綁——再次回到捆綁時代

悖論發生了。人們為逃離有線電視捆綁選擇OTT，OTT氾濫後卻再次迴歸捆綁。

Apple One（2020）把Apple Music、Apple TV+、Apple Arcade、iCloud儲存空間以每月14.95美元打包，比單獨訂閱便宜。已被Apple生態鎖住的消費者再被捆一次。

Amazon Prime把Prime Video、Prime Music、Prime Gaming接到Prime Shipping上，每月14.99美元。即使不看影音內容，也會為配送訂閱，再額外使用影音服務。Amazon不是靠內容，而是靠購物習慣獲得OTT訂戶。

韓國電信公司採用同樣邏輯。KT推出包含YouTube Premium的套餐，SKT連接Wavve，**LG U+**與Netflix合作捆綁通信費。組合折扣防止流失。

捆綁對消費者像折扣，對企業卻是留存手段：取消一項影音服務，其他優惠也消失。邏輯與有線電視時代相同。工具改變，付費習慣結構重複。

啟示要點

本章呈現了哪些模式？

第一，便利創造忠誠。 Blockbuster靠滯納金賺錢，Netflix靠取消滯納金搶走顧客。Quibi進入了YouTube和TikTok已免費解決便利的空間。以收費產品進入已解決的空間很難。

第二，平台是習慣空間，不是內容倉庫。 Disney+首日聚集1,000萬人，不是因為服務品質，而是幾十年Disney粉絲付費習慣發生轉移。CNN+三十天關閉，是因為新聞消費牢牢固定在免費上。

第三，捆綁是付費習慣的黏合劑。 Amazon Prime把配送訂戶轉成影音觀眾，Coupang Play向Rocket Wow會員提供體育。兩者都用一種費用連接不同習慣空間。這不是新發明，而是有線電視捆綁邏輯轉移到數位捆綁。

如果要建立影視平台，應從這個問題開始：我想進入的付費習慣空間已經有誰？我能比他們提供什麼更大的便利？

只有回答後，才能找到獨家內容與價格的平衡。獨家再強，價格超過習慣閾值，使用者也會離開；價格再低，習慣空間已有強大免費先行者，也很難讓人付錢。

Netflix發明的不是串流，而是“以這個價格消費影視時，再也不用考慮額外付費”的習慣。當這種習慣達到臨界規模，競爭者能夠進入的縫隙已經消失。

Kim Dongeun · WhtDrgon@MEJE.kr · 2026