第9篇 行動遊戲——F2P與抽卡心理學

核心問題： 智慧型手機如何改變了遊戲商業模式？抽卡又從何而來？

手掌上的投幣機

2007年1月，Steve Jobs發佈iPhone時說：“今天，Apple將重新發明電話。”當時沒有人預見到遊戲產業將因此發生怎樣的變化。

2008年7月，Apple App Store上線，其中包括遊戲分類。最初的購買單位是：0.99美元。

這個金額的重要性不只在於便宜。它成為人們做消費決策時用於判斷的最小單位。“不到1美元，不妨試試”變得順理成章，街機的一枚硬幣就這樣來到了手掌上。

然而，0.99美元的時代並沒有持續多久。

Angry Birds——付費應用程式最後的成功

2009年12月，芬蘭遊戲公司Rovio面向iOS推出Angry Birds，售價0.99美元。

Angry Birds被視為付費應用程式模式最後的巨大成功之一。截至2012年，其全球下載量超過十億次。不過仔細觀察收入結構就會發現，其中大部分下載來自後來推出的免費版。2012年上線的Angry Birds Space同時提供付費版與免費版，並在免費版中植入廣告。

Rovio的營收從2014年後急劇下降，並在2015年裁減了約一半員工。

發生了什麼？Angry Birds建立的支付習慣是**“支付0.99美元后下載”**。但Clash of Clans（2012）出現後確立了新標準：“下載免費；想更快就付錢。”面對這個新標準，售價0.99美元的Angry Birds遭遇了“為什麼一開始就要付錢”的阻力。

付費應用程式市場迅速萎縮。2011至2013年間，App Store排名前25的遊戲中，付費遊戲佔比持續下降；在收入榜前列，F2P逐漸成為絕對多數。

也有少數例外。Threes!（Sirvo，2014）和Monument Valley（ustwo，2014）等藝術遊戲繼續透過付費模式取得成功。售價1.99美元的Threes!獲選Apple 2014年度遊戲，Monument Valley則以3.99美元銷售，憑設計與藝術性實現差異化。然而，它們只是F2P成為主流之後的細分市場。

0.99美元的崩潰——為什麼一切都變成免費

App Store早期，開發者偏愛付費應用程式模式。理由很簡單：下載量×價格＝收入，公式清楚明白。

但在2010至2012年間，兩種現象同時發生了。

其一是App Store飽和。應用程式數量呈幾何級增長後，被使用者發現變得越來越難。付費應用程式的下載轉換率低於免費應用程式；使用同樣的行銷預算，免費應用程式能夠獲得更多使用者。

其二是F2P遊戲證明了營收能力。智慧型手機早期的社交遊戲，包括Zynga的FarmVille系列和日本社交遊戲，免費吸引數百萬使用者，再向其中一部分人收費，最終實現了高於付費應用程式的總收入。

數字說服了市場。2011年，美國iOS App Store收入前25名中，付費遊戲佔一半以上。到2013年，比例已經反轉，收入前25名的大多數遊戲都是F2P。

“收取固定價格”與“向更多使用者曝光更長時間”，哪一種能創造更高的總收入？2013年以後，大多數情況下答案都是後者。

能量系統——把時間變成貨幣的發明

在F2P轉型發生之前，Facebook遊戲進行了一場決定性的實驗。

2009年，Zynga的FarmVille在Facebook上爆發式增長。2010年3月的巔峰期，月活躍使用者約為8,300萬。遊戲免費，收入來自使用Facebook Credits購買道具。

FarmVille的核心裝置是時間。種下的作物必須等待固定時間才能成熟，不按時收穫就會枯萎；復活枯萎作物或加快進度都需要付錢。續作FrontierVille（2010）把這個時間裝置正式發展為能量系統。耕地、播種、收穫都會消耗能量；耗盡的能量會隨時間恢復，但要立即補滿就必須付錢。

“要麼等待，要麼付錢。”

這與街機的續關倒計時在結構上相同。區別在於，街機的時間壓力是“十秒內決定”，能量系統則是“等待三十分鐘、八小時或一天”的延遲。延遲本身成為支付理由。

Candy Crush Saga（King，2012）： 這是把能量系統接入益智遊戲的案例。玩家有五條生命；失去一條後，要麼等三十分鐘，要麼向朋友索要愛心，要麼付錢。2013年，該遊戲每天約有十億局被遊玩；同年第四季度，King的營收約為6億美元。

能量系統創造支付習慣空間的原理是：使用者產生“現在就想玩”的慾望，同時系統給出用錢解決慾望的路徑。等待會強化慾望。頗為諷刺的是，不便反而提高了支付意願。

行動廣告模式——觀看成為貨幣的結構

有一種方式從能量系統的“等待或付錢”中演化而來，那就是激勵影片廣告。

“觀看廣告，即可免費獲得能量。”

這種結構把支付習慣空間分成三條路徑：等待、付錢、看廣告。第三個選項出現了。

對使用者而言，選擇更多了。對遊戲公司而言，出現了從“不付費使用者”身上取得廣告收入的路徑。對廣告主而言，則獲得了向沉浸在遊戲中的使用者展示廣告的機會。

激勵廣告的完成率，也就是看到最後的比例，高於普通行動廣告。原因很清楚：在“看完就有獎勵”的情境中，使用者是主動選擇廣告的，因此不容易跳過。這個情境提高了廣告效果。

也有完全依靠激勵廣告營運的遊戲，典型就是超休閒遊戲。它以簡單玩法、免費下載和大規模使用者獲取為基礎，再透過廣告收入營運。相比遊戲本身的複雜度，最大化廣告展示次數的設計更加重要。

行動遊戲廣告收入模式大體分為三種：常駐螢幕上下方的橫幅廣告；在遊戲過程中打斷體驗的全屏插頁廣告；以及“自願觀看＋獎勵”的激勵廣告。三者的使用者體驗和收益率各不相同。

抽卡的起源——從扭蛋機到全球產業

“Gacha”一詞來自日本的膠囊玩具自動售貨機扭蛋機（Gachapon）。投入硬幣並轉動把手，膠囊就會掉出來。由於不知道裡面是哪一個角色，人們會持續投幣，直到得到想要的角色。

遊戲抽卡就是這個結構的數位化。

最早的數位抽卡從哪裡開始？ 很難鎖定絕對意義上的第一個案例，但抽卡在2010年代初透過日本功能手機遊戲平台GREE和DeNA的Mobage實現了商業化。當時，“完整扭蛋”成為社會問題。要完成特定道具套裝，玩家必須抽齊所有道具，其中包括機率極低的項目。2012年，日本消費者廳認定完整扭蛋違反《景品表示法》，這種方式由此被正式禁止。此後，公開單項機率、設定保底等做法開始成為行業慣例。

Puzzle & Dragons（GungHo，2012）： 它把益智、RPG和抽卡結合在一起。2013年，它成為日本首款月收入突破100億日元的行動遊戲，證明抽卡模式不只適用於簡單的休閒遊戲，同樣可以在核心遊戲類型中成立。2013年5月，GungHo的市值一度超過Nintendo。

抽卡的心理學基礎是變動比率強化（Variable Ratio Reinforcement），即當人無法預測獎勵多久出現一次時，行為反應最為頻繁。這與老虎機結構相同。第6篇討論的街機投幣也利用了同一原理，但抽卡把它與收集欲結合起來。

“已經擁有的東西”，會讓“尚未擁有的東西”成為支付理由。 當一個系列完成了99%時，為補齊最後1%而支付的動機，遠強於獲得最初1%的動機。這就是收集完成強迫。

Supercell的實驗——把失敗系統化的公司

在Clash of Clans（Supercell，2012）成功之前，Supercell曾經上線並關閉多款遊戲。

Supercell總部位於芬蘭Helsinki，在投資者眼中是一家與眾不同的公司。遊戲達不到業績標準就會關閉；還有一則廣為人知的軼事說，公司在結束遊戲時會在內部開香檳。這是一種把失敗視為學習信號的文化。

Supercell上線後關閉的遊戲包括：

• Gunshine（2011）： 等距視角RPG，軟啟動後關閉
• Pets vs Orcs（2011）： 關閉
• Battle Buddies（2012）： 關閉
• Magic Land（未上線）： 開發中取消

此後，Clash of Clans（2012）與Clash Royale（2016）成為全球熱門作品。Clash of Clans上線十多年後仍在營運。

Supercell的結構之所以有趣，是因為在允許失敗的系統中存活下來的遊戲擁有了長壽命。Clash of Clans的核心商業模式是“村莊建設＋軍隊編成＋進攻他人村莊”。建築時間是關鍵支付點。升級建築要用幾小時、幾天，到了遊戲後期甚至要數週；使用寶石便可立即完成。

這形成了三層結構：吸引新手，因為早期建設時間短，幾乎不用等待；留住長期使用者，因為高等級的建設時間更長，支付動機更強；再透過部落戰把他們維繫在社區中。

後續作品Clash Royale（2016）把抽卡與卡組構築結合起來，並透過冠軍賽季和季票形成定期內容週期。上線第一年，日收入約為230萬美元，並擴展出Clash Royale League電競聯賽。

Kakao遊戲平台——把好友列表變成分發渠道

2012年，Kakao推出Kakao遊戲平台，把KakaoTalk通信軟體的好友列表接入遊戲分發。

其核心機制是：玩家可以向KakaoTalk好友發送遊戲邀請、愛心等能量請求和幫助請求。好友開始遊玩同一款遊戲後，雙方還可以在遊戲內互動。

“Kakao遊戲”把這種結構用於使用者獲取。遊戲名稱會出現在安裝者的好友關係中，“某位好友在某遊戲中向你請求愛心”之類的通知成為病毒式獲客渠道。

2012至2013年，透過Kakao遊戲平台上線的作品接連走紅。Wind Runner、Dragon Flight和類似Monopoly的桌遊Everybody's Marble等，都取得了數百萬次下載。

這個結構展示了如何把既有社交網路用作進入支付習慣空間的通道。無需行銷費用，原有關係網就會傳播遊戲，使使用者首次體驗遊戲的成本接近於零。作為交換，開發者向Kakao平台支付手續費。

Kakao遊戲平台後來發展為Kakao Games，並於2020年在KOSDAQ上市。

韓國的機率型道具監管

自2014年起，韓國政策逐步轉向強制公開遊戲內機率型道具的機率。

2014年，行業自律層面制定了機率公開指南。2022年修訂《遊戲產業振興法》後，公開機率型道具的機率成為法定義務，並從2023年3月開始實施。

因此，在韓國營運的遊戲必須公開每件道具的出現機率、最高等級道具的機率等資訊。一些遊戲公司在法律實施前已經自願公開機率。

監管後，行業中出現的變化包括：引入或強化抽取一定次數後保證稀有道具的保底系統；擴大隻在特定期間提供特定道具的“卡池”方式；以及提前公告限定道具是否復刻及其週期等慣例。

Lineage M——把PC支付習慣移植到行動裝置

2017年6月，NCSoft推出Lineage M，它是PC網路遊戲Lineage（1998）的行動版本。

上線首日，它就在韓國Apple App Store和Google Play收入榜同時排名第一。首日收入超過107億韓元，日使用者數最高約為210萬。

Lineage M商業模式值得注意之處，在於既有Lineage使用者的支付習慣被原樣移植到行動裝置。過去在PC版中支付數十萬乃至數百萬韓元的使用者，在行動裝置也維持同等消費水平。公司無須創造新習慣，因為已經存在一批經過二十年習慣塑造的使用者。

這也從反面說明，新內容試圖創造新的支付習慣空間有多麼困難。Lineage M的成功不是新商業模式的成功，而是舊商業模式的行動裝置移植——它“帶著新平台，前往習慣已經存在的地方”。

FUT卡包——體育卡收藏與抽卡的結合

EA Sports的FIFA系列，也就是現在的EA Sports FC，其中的**FIFA Ultimate Team（FUT）**是遊戲抽卡爭議中最常被提及的案例之一。

FUT最早於2009年的FIFA 09引入，玩家組合球員卡組建球隊。球員卡透過購買卡包獲得，出現哪位球員由機率決定。Messi、Ronaldo等頂級球員卡的出現機率極低。

這個結構從何而來？來自實體體育卡收藏文化。1980至1990年代，人們按袋購買棒球、籃球和足球卡，卻不知道裡面是哪位球員。這與孩子們在學校附近的文具店購買隨機卡片完全相同，只是行為被數位化了。

FUT在FIFA系列總收入中佔據極大比重。EA不單獨公開FUT收入佔比，但財報顯示，包括FIFA、Madden、NHL、NBA等多個體育系列在內的“Ultimate Team”品牌貢獻了EA總收入的重要部分。2019財年約為14億美元。

FUT在結構上有一個特別之處：使用者可以在轉會市場上向其他使用者出售或購買卡片。一些最高等級的卡片以數百萬FUT金幣成交。市場上也曾存在以現金交易FUT金幣的非法生意，EA把這類行為定義為違反服務條款。

英國、比利時等國家曾討論FUT卡包能否被視為賭博。2018年，比利時認定部分遊戲中的付費抽卡屬於賭博監管對象。

意外的連接——Pokémon GO同時落入三種習慣空間

2016年7月，Niantic與Nintendo推出Pokémon GO。遊戲首先在美國、澳大利亞、新西蘭等部分國家上線，隨後迅速擴展到全球。

Pokémon GO的商業結構如下：

• 下載：免費
• 基礎玩法：免費
• 購買PokéCoin：付費，包括孵化器和額外Poké Ball等
• 贊助PokéStop／Gym：品牌贊助收入

Pokémon GO落入的習慣空間十分特別，因為它同時結合了三種空間。

第一，收集Pokémon的習慣。1990年代的Pokémon卡片和Game Boy版Pokémon已經建立起古老的收集支付習慣。“全部抓到”正是一種完成強迫。

第二，運動與戶外活動習慣。步行時Pokémon才會出現。不是“為了走路而玩遊戲”，而是“為了玩遊戲而走路”。遊戲落入了健康習慣空間。

第三，基於地點的社交體驗。團體戰要求多個人在特定地點聚集。陌生人在公園和廣場相遇，一同遊玩。遊戲也落入社交體驗習慣空間。

遊戲上線後，月活躍使用者迅速達到數千萬，之後有所波動。進入2020年代，其年收入仍保持數億美元規模，成為單一AR遊戲的長壽案例。

在Pokémon GO之前，Niantic營運過位置遊戲Ingress（2012），玩家分成不同陣營，爭奪現實地點。它建立了以核心玩家為中心的小型社區，卻沒有走向大眾。Ingress的遊戲地圖資料後來用於Pokémon GO的PokéStop佈局。一次小規模實驗成為巨大成功的基礎設施。

除使用者直接付費外，Pokémon GO還有另一條收入渠道：品牌贊助。品牌與Niantic簽約，把真實門店指定為遊戲內PokéStop或Gym。日本服務上線時，McDonald's Japan率先簽署大型贊助協議，把全國門店設為PokéStop和Gym。此後Starbucks、Subway、SoftBank等也參與了類似合作。使用者並不直接付錢；使用者的移動路線產生門店到訪，Niantic再向品牌收取這份到訪效果的費用。

即使在COVID-19限制戶外移動的2020年，Pokémon GO的年收入仍約為10億美元。Niantic同年推出付費道具Remote Raid Pass，讓玩家在家也能參加團體戰。這是一款以移動為核心玩法的遊戲，在人們無法移動時仍然維持收入結構的案例。

Shadowverse與數位卡牌遊戲——卡組構築＋抽卡

行動抽卡還有另一種形態：數位集換式卡牌遊戲（Digital TCG）。

實體卡牌遊戲Magic: The Gathering（1993）與Pokémon Trading Card Game（1996）透過補充包銷售卡片。購買時不知道裡面有什麼，稀有卡價值更高，還可以交換。這就是實體TCG的抽卡結構。

Hearthstone（Blizzard，2014）把它數位化了。購買卡包會隨機獲得五張卡，不需要的卡可以分解為製作新卡所需的資源。與實體TCG不同，它不能進行二手交易。

Hearthstone在2014年上線不久便擁有約一千萬註冊帳號，到同年末達到兩千萬。隨後，Shadowverse（Cygames，2016）以相似結構在日本和亞洲市場取得成功。

TCG＋抽卡之所以有趣，是因為它把**“策略熟練度”與“持有稀缺資源”結合起來**。好卡越多，卡組的可能性越廣；但只靠好卡不能獲勝，還需要策略。“實力＋卡片持有”共同構成競爭基礎。支付動機同時來自“我想贏”和“我想收集好卡”。

Genshin Impact——中國抽卡的全球化

2020年9月，中國遊戲公司miHoYo，也就是現在的HoYoverse，推出Genshin Impact。

它的商業模式屬於典型抽卡結構，但有一項差異：主機級畫面與開放世界規模。此前的行動抽卡遊戲大多使用2D或簡化的3D畫面，而Genshin Impact在行動裝置、PC和PlayStation上提供了相同品質。

上線前兩週的收入估計約為1億美元，2021年總收入則被分析為約18億美元。

在Genshin Impact之前，全球抽卡遊戲市場主要由Konami、Bandai Namco等日本公司主導。它上線後，中國行動遊戲在全球市場的份額顯著提高。miHoYo的另一款作品Honkai: Star Rail（2023）也取得了相似成功。

Genshin Impact的保底系統把行業慣例向前推進了一步：九十次抽取以內必定出現五星，也就是最高等級角色；滿足一定條件時，獲得目標UP角色的機率保證達到50%以上。它仍然是抽卡，但限制了“最壞情況”。此後，這套保底結構成為許多抽卡遊戲的標準。

Monster Strike的反轉——合作抽卡的發明

如果說Puzzle & Dragons（2012）是單人抽卡的頂點，那麼Monster Strike（mixi，2013）則進行了另一個方向的實驗。

Monster Strike的核心玩法是多人合作。玩家和朋友一同進入房間擊敗怪物；部分地下城難以獨自通關，因此需要邀請朋友，而受邀者和邀請者雙方都能獲得獎勵。

這個結構帶來了病毒式傳播。朋友發出邀請的理由是“我自己也需要獎勵”。遊戲內社交網路由此代替了行銷費用。

Monster Strike在2014年登上日本App Store收入榜第一，也曾位居全球行動遊戲月收入的最前列。

它的抽卡與Puzzle & Dragons相似，但“和朋友一起玩”才是核心內容。抽取角色的價值不在單人而在多人情境中判斷。“有這個角色就能幫助朋友”成為支付理由之一。

這是新的支付習慣空間組合。抽卡、合作遊玩、好友邀請獎勵，這三個原本獨立的元素被結合在同一款遊戲中。

App Store手續費30%——規定商業模式的平台稅

行動遊戲中的所有應用程式內支付，都要向Apple App Store或Google Play繳納手續費。標準費率是30%。

使用者在遊戲內支付10美元，遊戲公司實際得到7美元。公司要獲得10美元收入，就必須讓使用者支付14.3美元。這個手續費結構直接影響遊戲定價與商業模式設計。

2020年8月，Epic Games在行動版Fortnite中加入直接支付，繞開Apple和Google的支付系統。它避開手續費，並把節省部分以折扣形式返還使用者。Apple和Google隨即從商店刪除Fortnite，Epic則起訴了兩家公司。

2021年，Epic訴Apple案在美國一審判決中駁回了Epic大部分反壟斷主張。不過法院判定，Apple禁止應用程式內部放置外部支付連結的做法不當，Apple後來對相關條款作了部分修改。

這場訴訟把一個直接影響行動遊戲商業模式設計者的問題推到臺前：“如果平台手續費是30%，定價時是否必須計入這30%？還是應該尋找繞過平台的方法？”

Google Play在2021年部分調整手續費結構，對最初100萬美元收入適用15%的費率，對小型開發者更加有利。同年，韓國修訂《電氣通信事業法》，加入禁止應用程式市場經營者強制特定支付方式的條款。圍繞應用程式內支付手續費的監管討論擴散到多個國家。

失敗案例：Windows Phone遊戲生態

Microsoft於2010年推出Windows Phone 7，並營運配套的Windows Phone Store。

從行動遊戲生態來看，Windows Phone Store在與iOS App Store、Google Play的競爭中落後。2012年，iOS App Store已有70多萬個應用程式，Windows Phone Store卻不足10萬個。Clash of Clans、Candy Crush Saga和Pokémon GO等主要熱門遊戲都沒有推出Windows Phone版本。

開發公司的選擇具有結構性。向市場份額低的平台投入開發資源，收益並不理想。使用者少，開發者就不來；開發者不來，使用者也不會來。這是一個雞生蛋、蛋生雞的問題。

Windows Phone的全球市場份額在2013年達到約3%的峰值後開始下降。2017年，Microsoft正式結束Windows Phone開發。

支付引導流程——按天設計的變現旅程

行動遊戲商業模式不是按道具，而是按時間單位設計。從使用者首次安裝到離開遊戲，每一個時間點應該出現何種支付提議，都經過精密安排。遊戲公司內部常把它稱為“支付旅程（Payment Journey）”或“新手引導漏斗（Onboarding Funnel）”。

D+0（安裝當天）：第一印象與新手禮包

如果使用者在安裝後最初幾小時感到遊戲有趣，那一刻就是首次支付提議的最佳時機。此時出現的是新手禮包。價格通常為0.99至2.99美元，並附有“比原價低90%”的說明。禮包捆綁貨幣、角色、增益道具等；購買後無法再以同樣條件獲得。它製造的是“僅限現在”的稀缺性。

首次支付的目的不在收入，而在於行為改變。支付過0.99美元的使用者會產生“我是會在這款遊戲中花錢的人”這種自我認知，後續支付的心理門檻隨之降低。據稱，完成首次支付與未支付使用者的三十日LTV，也就是生命週期價值，可能相差數十倍。

D+1～2（能量首次耗盡）：等待與小額支付

安裝一兩天後，能量第一次見底。使用者面臨等待或付錢兩種選擇。這個階段的支付提議通常是0.99至1.99美元。第一道障礙被安排在早期沉浸狀態中出現，也就是使用者覺得遊戲最好玩的時期。

此時，流失使用者和付費使用者開始分流。付費使用者繼續遊玩，對遊戲投入得更深。

D+7（首周完成）：防止流失與首次月費提議

完成七日登錄獎勵的使用者已經形成一定習慣。此時有兩種商業模式開始運作。第一，“七日免費VIP體驗”結束通知會與首次月度訂閱提議一同出現。使用者免費體驗過VIP權益後，失去權益會觸發損失規避。第二，使用者往往也會在此時加入第一個遊戲社區，如部落或公會。社會關係提高離開的成本；人很難離開朋友仍在的地方。

從統計上看，留存超過七日的使用者，其三十日留存率是七日前流失使用者的數倍。遊戲公司把D+7視為“第一次流失危機的分叉點”，會在這個時間點前後集中配置獎勵和支付提議。

D+14～30（習慣形成）：競爭動機與中檔禮包

第二週過後，使用者進入真正的競爭內容。PvP、公會戰、賽季排名等陸續開啟。支付動機從“因為想享受遊戲”變成“因為不想落後”。在競爭結構中，與他人比較成為付錢理由。

4.99至19.99美元的中檔禮包會瞄準這個階段，例如“本賽季限定戰力禮包”“部落貢獻活動”等。

D+30+（忠誠使用者）：高價活動與限定卡池

留存超過三十日的使用者是遊戲的核心收入來源。從這一階段開始，19.99至99.99美元或更高價的禮包、限定卡池和季票成為主要商業模式。使用者投入的時間和貨幣越多，沉沒成本效應越強：“現在退出，過去積累的一切就浪費了。”

按支付誘因拆解商業模式類型

行動遊戲的變現誘因無法用單一類型解釋。同一款遊戲中會有多個因素同時作用，不同使用者反應的因素也不同。下面拆解主要誘因及其結構。

1. 能量／生命系統——時間成為貨幣

製造等待，再提供透過付費消除等待的選項。核心結構是“時間＝金錢”。限制使用者的遊玩時間後，想立即繼續、想玩多久就玩多久的人便會支付。Candy Crush Saga的生命、Clash of Clans的建築等待、FarmVille的作物生長都採用了這個結構。

這種模式適合引導重複小額支付。但使用者一旦學會“等就可以”，支付動機就會減弱。只有等待的不適大於支付帶來的便利時，它才會起作用。

2. 抽卡／機率型道具——稀缺性與完成強迫

這是一種不知道會獲得什麼道具的隨機結構，建立在變動比率強化原理之上。核心動機有兩種：想得到特定道具的慾望，以及完成整個系列的強迫——收集到99%後，想補齊最後1%的衝動。

單次抽取看似便宜，通常只有1至3美元，但為了得到目標道具，會發生重複購買。高額付費者，也就是鯨魚，典型地在這個結構中大量消費。保底系統讓最高支出變得可以預測，反而更容易做出支付決定。

3. 戰令——限期承諾型

戰令在結構上不同於抽卡。使用者從一開始就知道能得到什麼，只要遊玩就一定能獲得，但必須在賽季期間投入足夠時間。FOMO，也就是“錯過就再也得不到”的恐懼，與“既然買了就必須拿到”的投入效應結合起來。消費者普遍認為它比抽卡公平，在國內外監管環境中也較少引發爭議。

4. 去除廣告——體驗改善型

這種模式主要出現在超休閒和休閒遊戲中。遊戲過程插入全屏插頁廣告與橫幅廣告，再以1.99至4.99美元提供永久去除選項。支付去除廣告是“用錢消除糟糕體驗”，因此支付心理相對正面，有時還會伴隨“我想支持這款遊戲”的感情。

廣告遊戲面臨兩難：要提高廣告收入就必須增加展示，但廣告越多，使用者付費去除廣告的動機也越強。兩種收入模式會相互擠壓。

5. 新手禮包／首購折扣——降低進入門檻

這是D+0支付的核心手段。相對原價提供80%至90%的極端折扣，把首次支付的心理成本降到最低。每個帳號只能購買一次，所以目的不是眼前收入，而是把使用者轉換為“已經開始付錢的人”。首次支付後，後續支付機率會顯著提高。

6. VIP訂閱／月費——培養定期支付習慣

使用者每月支付4.99至14.99美元，每天領取貨幣、能量和特殊道具。單次價格低於單件購買，但會反覆發生。“每天都能領取權益”成為登錄理由之一。訂閱持續就有每日獎勵，停止訂閱獎勵便消失，損失規避因此幫助維持訂閱。

對遊戲公司而言，訂閱是可預測的穩定收入，現金流比單次抽卡銷售更加穩定。

7. 時間加速——直接出售等待縮短

它與能量系統不同。能量系統銷售補充，時間加速直接縮短“任務完成所需時間”。Clash of Clans的建築立即完工、Lineage M加速取得覺醒材料等都屬於此類。等級越高，等待時間設計得越長，而等待又會強化支付動機。

8. P2W（Pay-to-Win）——競爭優勢道具

銷售直接影響遊戲性能的道具。在PvP中，付費使用者比免費使用者更有優勢。這種模式在競爭動機強烈的策略、MMORPG、體育遊戲中有效，但會促使免費使用者流失。如果“這款遊戲花錢就能贏”的印象擴散，新使用者就會減少。韓國MMORPG反覆遭到P2W批評，原因就在這裡。

9. 外觀道具——身份表達型

不影響遊戲性能的外觀類道具，包括皮膚、表情、稱號和邊框等。購買動機是“我希望自己看起來是什麼樣”。在Fortnite、League of Legends等競爭激烈的多人遊戲中，這是一種不會引發P2W批評的變現方法。

10. 激勵廣告——自願觀看獎勵型

使用者主動觀看廣告，並獲得遊戲內貨幣或道具。非付費使用者也能參與，遊戲公司則從廣告主那裡收取展示費用。休閒遊戲藉此提高非付費使用者留存，同時獲得廣告收入。部分超休閒遊戲的總收入有80%至90%來自激勵廣告。

使用者獲取成本與商業模式設計的關係

理解遊戲商業模式，不能只看收入結構，還必須觀察成本結構。行動遊戲最大的成本通常是吸引使用者的廣告費用，也就是UA（User Acquisition，使用者獲取）成本。

核心指標包括：

• CPI（Cost Per Install）： 每次應用程式安裝的廣告成本
• LTV（Lifetime Value）： 一名使用者離開遊戲前支付的總金額
• ROAS（Return on Ad Spend）： 廣告支出的收入回報率
• CAC（Customer Acquisition Cost）： 獲得一名付費使用者的總成本

商業模式要成立，就必須滿足LTV > CPI。使用者支付的金額必須高於把他吸引進來的成本。

不同類型的平均CPI，2020年代初估算值

• 超休閒遊戲：0.2～0.5美元，玩法簡單，依賴廣告模式
• 休閒／益智遊戲：1～3美元，採用能量系統和中檔禮包
• 中核策略／RPG：3～10美元，採用抽卡和VIP訂閱
• 硬核MMORPG／大逃殺：20～50美元，採用高額付費和鯨魚經濟

CPI高不僅表示使用者難以獲得，也往往意味著這個遊戲類型中願意支付的使用者更多。

鯨魚模式與廣告模式

UA策略存在兩個極端。

鯨魚模式： 即使CPI較高，也依靠少數高額付費者的LTV收回成本。全部使用者中不到0.2%的人，可能貢獻總收入的一半以上。在這種模式下，五百名非付費使用者是維持遊戲生態的“內容”。如果鯨魚沒有對手可打、沒有比較標準，競爭動機就會消失。免費使用者必須足夠多，鯨魚才有支付理由。

廣告模式： 儘可能壓低CPI，大量吸引使用者。即使每名使用者每月只創造1至5美元廣告收入，規模擴大後仍能積累可觀的總收入。這是超休閒遊戲的典型方式。由於LTV本身很低，持續吸引新使用者成為關鍵，也就是“不斷向漏斗中注入使用者”的結構。

混合模式： 非付費使用者透過激勵廣告變現，付費使用者透過應用程式內支付變現。許多處於休閒與中核之間的遊戲採用這種方式，廣告收入與應用程式內支付的比例會因類型和設計而有很大差異。

UA成本決定商業模式的方式

MMORPG等UA成本高的類型，必須從每名使用者身上收回更多收入，所以高價禮包、抽卡等高投入商業模式不可或缺。超休閒等UA成本低的類型，即使單個使用者收入較低，也能用大規模流入填補總量，因此更加依賴廣告。

UA成本有隨時間上升的趨勢。與2015年相比，2022年行動遊戲平均CPI提高了數倍。主要原因之一，是Apple在2021年實施ATT（App Tracking Transparency）。使用者資料追蹤受到限制後，廣告定向效率下降，同樣的廣告費能帶來的使用者數減少。

這一變化促使2022年後的行動遊戲UA策略全面重組。行業開始降低對外部廣告的依賴，轉向以好友邀請獎勵、內容分享等遊戲內社交傳播為核心的自然增長。

按使用者類型劃分商業模式——鯨魚、小魚與廣告使用者

即使在同一款遊戲中，使用者貢獻收入的方式也不相同。遊戲公司會按支付規模與行為模式分類，為每個群體設計不同商業模式。

鯨魚（Whale）： 只佔全部使用者約0.1%至0.2%，卻貢獻超過一半的應用程式內支付收入。他們每月消費數十萬至數百萬韓元。支付動機包括競爭優勢，如PvP排名第一、公會最強，完成稀有道具收藏，以及炫耀。公司會為他們設計專屬VIP渠道、GM專人服務和限定禮包。如果遊戲無法阻止鯨魚流失，一半營收可能瞬間消失。

海豚（Dolphin）： 每月支付約1萬至10萬韓元的中等消費群體。他們定期購買季票、月度訂閱和中檔禮包，人數多於鯨魚，流失率也相對較低，經常貢獻總收入的30%至40%。

小魚（Minnow）： 偶爾支付0.99至4.99美元，或者首購之後幾乎不再支付的群體。個體收入貢獻很低，卻是填充遊戲生態的人口，為鯨魚和海豚提供對手、比較標準與社會情境。沒有小魚，鯨魚的競爭和炫耀動機就會消失。

非付費使用者： 不直接支付。有廣告模式的遊戲中，他們透過觀看激勵廣告創造間接收入，或作為部落成員、PvP對手和內容消費者提供社交基礎設施。只有當貢獻大於維持成本時，遊戲才會容納這個群體。

哪支團隊是遊戲的引擎——不同商業模式的核心組織

行動遊戲公司的組織結構會隨採用的商業模式而變化。收入來自哪裡，公司的重心就落在哪裡，擁有決策權的團隊也會隨之改變。這裡分為五種類型。

類型1 行銷團隊是引擎——UA集中型

Last War: Survival、Whiteout Survival、Berserker等遊戲，把廣告投放規模作為業務的核心動力。此類模式具有以下特徵：

• 把收入的60%至90%重新投入UA廣告。
• 只要“CPI < LTV”成立，廣告費越多，收入就越高。
• 有時廣告素材的點擊率比遊戲本身的品質更加重要。
• ROAS是公司的核心KPI。

在這種結構中，行銷／UA團隊不只是宣傳部門，而是公司的收入引擎。它實時計算“在哪個渠道投入多少，能帶回多少”，並據此分配預算。開發團隊交付遊戲，行銷團隊向遊戲中注入使用者，創造收入。能夠管理大規模廣告的UA專業人才是公司的核心資產。

遊戲設計的最高優先級變成“透過廣告吸引使用者、引導早期支付、最大化LTV”。目標是在蜜月期，也就是最初約兩週內，儘可能迅速地把使用者轉換為付費使用者。

廣告內容與實際遊戲不符的爭議經常出現在這類模式中。即使廣告展示的玩法和實際遊戲不同，只要能夠降低CPI，公司也會採用。廣告團隊擁有最強決策權。

類型2 開發團隊是引擎——內容／IP中心型

Genshin Impact（miHoYo）、Pokémon GO（Niantic）、Minecraft（Microsoft）等遊戲，依靠內容或IP本身的品質吸引使用者。

• 即使不投放UA廣告，也會透過口碑、評價和直播產生自然流入。
• 開發團隊製作的內容更新品質，是維持使用者和吸引新使用者的核心。
• 開發團隊對商業模式設計也有很大影響，“這個結構是否損害遊戲樂趣”會成為變現設計的標準之一。
• 行銷團隊處於輔助位置，主要作用是通知已有粉絲群。

以Genshin Impact為例，miHoYo在維持開發團隊主導的高額內容投入時營運抽卡商業模式。內容優秀，所以使用者留下；留下的使用者再為抽卡付錢。開發團隊一旦無法生產內容，收入結構就會崩潰。

在這種模式中，開發團隊流失是根本性的業務危機；UA團隊流失則只會造成短期衝擊。

類型3 營運團隊是引擎——活動與線上營運型

這種類型常見於Lineage M、MU Origin等韓國行動MMORPG。遊戲的初期開發已經完成，但持續營運活動和內容更新會創造收入。

• 定期設計並執行賽季活動、限定卡池和伺服器活動。
• “這個月安排什麼活動”決定當月收入。
• 營運團隊分析使用者資料，協調活動時間與獎勵結構。
• 鯨魚使用者的VIP管理、投訴處理和支付問題也由營運負責。

開發團隊交付新內容，營運團隊利用內容創造收入。營運團隊的活動設計能力決定遊戲每月收入的波動。

類型4 商務團隊是引擎——IP／平台合作型

Kakao Games及其Kakao遊戲平台、Netmarble等公司，透過外部IP授權或平台合作發行遊戲。

• 遊戲開發交給外部工作室或開發公司。
• 商務團隊主導IP談判、平台上架與發行合同。
• “引進哪個IP，放到哪個平台”是業務的核心決策。
• 開發團隊更接近交付方，商務團隊決定產品方向。

韓國Kakao遊戲平台早期成功，來自商務團隊把KakaoTalk平台與遊戲連接起來的決定。選擇哪些遊戲進入平台，直接決定了遊戲成敗。

類型5 廣告團隊是引擎——依賴廣告收入型

超休閒遊戲屬於這種類型，Voodoo、Ketchapp等專業發行商是典型代表。

• 應用程式內支付不存在，或只佔很小比重。
• 使用者遊玩期間展示的廣告創造收入。
• 廣告團隊決定使用哪個廣告網路，以及廣告展示頻率。
• 遊戲單次時長、每日遊玩次數和廣告觀看完成率直接關聯收入。
• 開發團隊專注製作具有適合觀看廣告節奏的遊戲。

在這種模式中，廣告團隊直接營運收入渠道。採用AdMob、AppLovin等哪一種廣告聚合平台，以及如何提高eCPM，也就是每一千次廣告展示收入，是業務核心。

五種類型對比總結

• UA集中型： 核心是行銷／UA團隊。早期應用程式內支付是收入來源。代表類型為4X策略、放置遊戲。核心KPI是ROAS、CPI。
• 內容中心型： 核心是開發團隊。抽卡／禮包銷售是收入來源。代表類型為抽卡RPG、開放世界。核心KPI是DAU、內容留存。
• 線上營運型： 核心是營運團隊。活動抽卡、VIP是收入來源。代表類型為MMORPG、收集遊戲。核心KPI是月收入、活動轉換率。
• IP／平台合作型： 核心是商務團隊。平台手續費、IP收入是收入來源。代表類型為平台遊戲。核心KPI是合同數量、平台份額。
• 廣告收入型： 核心是廣告團隊。廣告展示是收入來源。代表類型為超休閒。核心KPI是eCPM、遊玩次數、DAU。

現實中的遊戲不會完全歸入一種類型，大多數都會混合兩種或更多。但只要回答“誰負責這款遊戲的收入”，就能看出哪支團隊擁有實際決策權，也就能看出商業模式設計的方向。

本篇提示——給新內容策劃者的檢查點

檢查點1：我的內容是否存在“縮短時間”的支付點？

能量系統證明了一件事：等待本身可以成為支付理由。在你的內容中，是否有使用者自然感覺“我想縮短這段等待”的時刻？正確順序不是強迫等待，而是先建立自然產生等待的結構，再提供支付來消除等待。

檢查點2：能否設計刺激收集欲的稀缺性？

抽卡的核心是稀缺性。如果所有使用者都擁有相同東西，收集欲就不會出現；必須存在只屬於一部分人的東西。它可以是角色、內容，也可以是體驗。重要的是，稀缺性來自隨機、努力還是限時，會引發完全不同的情緒反應。

檢查點3：是否存在已經擁有相應支付習慣的使用者？

Lineage M成功，是因為它不需要創造新的支付習慣。是否有一群使用者已經擁有與內容相似的支付體驗？先找到他們，比從零創造新習慣更快。

檢查點4：是否找到了多種習慣空間的交叉點？

Pokémon GO找到了收集、運動、社交三種習慣空間的交叉點。如果只落入一種空間，就只能接觸已經擁有那種習慣的使用者。找到兩個或更多空間自然重疊的位置，就能觸及更廣泛的使用者。但這種“重疊”必須在結構上自然，而不是人為拼接。

下一篇將來到遊戲與服務邊界消失的時刻：GaaS（遊戲即服務）、Fortnite的戰令、Roblox的玩家主導經濟。當遊戲成為一個永不結束的世界，商業模式將如何變化？

金東恩 WhtDrgon@MEJE.kr 2026