第22章結果儀表板的定義

本章開啟第五部分。第23章負責討論用什麼推動這個數字，第24章負責說明它如何與業務目標相遇。這裡先為初次體驗選擇我們究竟要觀察什麼。

看著營收修改第一個畫面，就像看著體重秤猜該活動哪塊肌肉。

聽說一款遊戲成功時，最先浮現在腦中的通常有兩個數字：營收，以及每天有多少人登入。產業衡量遊戲健康時，幾乎會條件反射地拿起這兩個數字。說某款遊戲做得好，話題便會轉向每月賺了多少、同時線上有多少人。但如果初次體驗設計者把這兩個數字擺在桌上，只盯著它們，就永遠不知道自己碰過的畫面是否真正有效。營收與每日活躍使用者是遊戲整體執行很久以後才出現的、又遠又大的數字。修改第一個畫面的人無法分辨今天看到的數字究竟來自自己的改動、昨天投放的廣告，還是上週推出的新角色。即便如此，營收下跌的日子裡，仍會有人命令他改變第一個畫面按鈕的顏色。這就像體重秤指針不下降便去揉小腿：沒人知道什麼導致營收下降，只有畫面顏色徒勞地打轉。

第21章末尾留下了一個問題：究竟在看什麼數字？想提高什麼？第五部分從這裡開始。本章承擔其中最靠前的工作——在決定提高什麼之前，先決定觀察什麼。觀察對象選錯了，無論多努力修改畫面，付出都可能不反映在數字中；也可能看見無關的數字發生變化，便誤以為成功。因此，第一步是建立儀表板。正如汽車駕駛座前嵌著速度表與燃油表，駕駛初次體驗的人眼前，也應有一塊預先決定好要顯示什麼的儀表板。

留存結果逆轉的兩個畫面

回到一款假想遊戲。這是一款收集角色並與之對話的手機遊戲，直到第五部分結束，我們每章都會再次遇見它。假設我們為同一款遊戲製作兩種初次體驗，各分配一半使用者。畫面A一開始就長時間展示華麗的戰鬥演出，用壓倒性的視覺內容填滿前五分鐘。畫面B減少演出，卻讓使用者在前三分鐘內親自挑選一個角色、取名並完成建立。

只看第一次工作階段，A獲勝。來看一組假設數字。因為華麗、可看的東西多，畫面A的使用者在前30分鐘比B停留得更久；如果30分鐘後A留下的人更多，會議室就會得出A是更好初次體驗的結論。但到了第二天，故事逆轉了。昨天親手建立並命名角色的B組使用者，比昨天只觀看的A組使用者回來得多得多。A取悅了眼睛，卻沒有種下回來的理由；B的前30分鐘稍顯平淡，卻留下了「我昨天建立的角色」這個藉口。若只看前30分鐘停留時長，我們會選擇A，而這項選擇會在第二天失去更多人。觀察什麼，決定了保留哪個畫面。

MEJE Aidong World也潛伏著同樣的陷阱。影片播放得越長，人自然看得越久；粉絲長時間觀看Aidong影片，不等於喜歡上了這個應用程式。真正該看的是，粉絲是否把Aidong帶回身邊作為自己的最愛併為它取名，以及第二天是否為了看它再次開啟應用程式。「看得久」和「又回來」講的是不同故事。

作為結果出現的數字與手能觸碰的數字

建立儀表板前，先把數字分成兩類：作為結果出現的數字，以及手能觸碰的數字。混在一起，儀表板就會模糊。

作為結果出現的數字，如營收、每日活躍使用者、隔日回訪，無法由我直接操縱，而是使用者行為總和形成的結果。我無法用手指把營收數字提起來；那是許多人各自決定後匯聚出的結果。手能觸碰的數字則是首次獎勵出現前的時長、要求登入的時點、第一個按鈕的大小與位置等可以直接在畫面上改變的東西。我今天做出決定，明天就能讓它不同。

我們給兩者命名。只放置結果數字的盤，就是本章要建立的「結果儀表板」；我們用手直接觸碰的輸入則叫「契機」。以駕駛座為例，速度表指針屬於儀表板，讓指標移動的油門踏板就是契機。這裡要說明一點：韓語中，本書所說的「契機」與「計器」同音。前者是使事情發生的事件或觸發點，不是測量工具。日常聽到這個詞容易先想到儀表板上的計器，但本書的契機始終指推動儀表板指針、能用手觸碰的一側。第五部分圍繞這一對概念展開。

本章建立的儀表板只放作為結果出現的數字。既然任務是決定觀察什麼，就選擇想照亮的結果。如何連線手能觸碰的數字，也就是推動結果的輸入，屬於下一章。現在只選擇儀表板上顯示什麼。

值得放在初次體驗儀表板上的結果數字大致如下：開啟第一個畫面的人中進入下一階段的比例，也就是每個階段有多少人通過、多少人漏走；到達第一份核心樂趣的比例，產業稱為活化率，直白地說，就是「身體上明白這是什麼遊戲的人所佔的比例」。這個數字真正困難之處在於，哪種行為算作到達，該問題將在附錄C單獨討論。還要看完成第一個核心任務的比例；第二天再次啟動的比例，通常稱作D1，即「隔一天回來的人所佔的比例」；一週後再次啟動的比例，稱作D7，即「七天後仍留下的人所佔的比例」。距離不按天數，而按因果鏈中介入變數的數量衡量時，七天內介入的事情更多，因此D7位於這份清單最遠的一端。也可以測量單次停留時長，但單獨閱讀這個數字，正會落入前面選擇畫面A的陷阱，所以只能把它放在回訪旁邊閱讀。還應檢視第一次把某樣東西展示或分享給他人的比例。這些數字比營收和每日活躍使用者更小、更近，修改第一個畫面的人能從中辨認自己親手做出的效果。

選好數字後，再分一次。即使位於同一塊儀表板，有些數字一亮紅燈就要立刻停下手頭工作趕去處理；另一些則要按數天、數週的走勢閱讀。第一個畫面完全無法顯示的比例，或在前30秒內關閉的比例，屬於前者，即使只突增一天也要視為警報。D1與D7屬於後者，不應為單日波動一喜一憂，而要看趨勢。汽車把燃油警示燈和速度表指針放在同一塊盤上，卻讓我們用不同方式解讀。若不預先規定哪個數字表示「停下」、哪個表示「觀察」，所有數字都會以同樣音量鳴響，真正緊急的訊號反而會被錯過。

此時可以想起控制台層級。第6章把使用者分為八層，其中第六層是俯瞰並營運整體的人，也就是坐在儀表板前的控制台操作者。建立儀表板，就是讓製作初次體驗的我們自己坐到那個控制台位置。第6章的任務是在畫面內繪製儀表板，讓使用者獲得營運感；本章則為製作那塊儀表板的人另備一塊握在自己手中的儀表板。

把數字都放上儀表板後，將其中一個放得最大。同時追逐多個數字會分散雙手，因此要選出初次體驗最重要的一個，讓其他數字圍繞它提供支撐。這個數字通常稱為北極星指標：如同夜空迷路時靠一顆北極星辨別方向，它是在判斷模糊時回頭檢視的唯一數字。

談論這個數字該選什麼時，知名產品的選擇常被當作增長案例。它們更像產業傳聞而非官方資料，但共同點始終是：都不是營收。據說外語學習應用程式Duolingo選擇的是每天進入並學習的人數，因為每天到訪的人最終會學得更久、留下更久。提供住宿的Airbnb據說選擇預訂住宿夜數，提供音樂的Spotify則選擇人們聆聽音樂的時長。三者都不直接數錢，而是計算人們從產品獲得真實價值時隨之變化的行為，並認為營收會像影子一樣跟在這些行為後面。

這裡可能有讀者疑惑：每天進入並學習的人數，不就是每日活躍使用者嗎？剛才不是說這個數字太遠了嗎？層級不同。公司整體的北極星可以是每日活躍使用者，因為公司處於可以看那麼遠的位置。但初次體驗儀表板上放的，不應是公司北極星本身，而應是通向它的因果鏈最前一格。以Duolingo為例，第一天完成第一節課的人所佔比例，可能才是初次體驗團隊負責的部分；這個比例不斷積累，支撐「每日學習者人數」這顆公司北極星。初次體驗的北極星也應按同樣原則選擇：到達第一份核心樂趣的比例，或第二天回來的人所佔比例等，最直接反映初次體驗是否完成職責的數字。營收是很久以後的事情。

「成功就是營收與每日活躍使用者」這條產業常識

這裡要把遊戲產業一條根深蒂固的常識送上檢查站：「遊戲的成功用營收與每日活躍使用者衡量。」

先看這條常識把什麼視為理所當然。製作遊戲需要花錢，要生存就必須盈利。於是，想一眼判斷遊戲健康的人自然會拿起營收與每日活躍使用者。這兩個數字在公司外部也通用，投資者能理解，也便於和其他遊戲比較。長年製作、營運遊戲的人一直這樣學習，其中自有道理。遠距離衡量整個遊戲的健康時，很少有數字比這兩個壓縮的資訊更多。

問題發生在把這條常識原封不動搬進初次體驗設計時。對觸碰初次體驗的人而言，營收與每日活躍使用者太遠、太大。第一個畫面的修改要反映到營收，必須等通過該畫面的人再停留數日、喜歡上遊戲，並在很久以後產生付費意願，走完整條長鏈。鏈條任何位置都可能插入別的事件：期間可能增加了廣告，可能推出了新角色，也可能有競品帶走使用者。因此，修改第一個畫面的人一個月後看著營收說「我做對了」或「我搞砸了」，幾乎等於占卜。他把手夠不到的遠方數字當成了自己的成績單。

把這條常識原樣帶入初次體驗設計，代價是徒勞與誤判。只看遠方數字，就不知道親手修改的畫面是否有效，也不知道接下來該改什麼。更危險的是，為儘快提高營收與每日活躍使用者，強行把裝置塞進初次體驗。從第一天就推銷付費，為拉高使用者數而在第一個畫面鋪滿簽到與每日任務，營收與使用者這些遠方數字也許短暫變化，初次體驗的信任卻會先破裂。第一個畫面負責讓人喜歡上它，而不是把遠方的大數字強行拉近。

保留本質，改變做法。保留營收與每日活躍使用者反映整個遊戲健康這一事實，丟掉把它們當作初次體驗成績單的慣性。為初次體驗單獨建立合適的儀表板，不放遙遠龐大的結果，而放它直接負責的、近而小的結果：每階段漏走多少人，多少人到達第一份核心樂趣，多少人完成第一項任務，多少人第二天回來。營收與每日活躍使用者應放在這塊儀表板很遠的後方，在第五部分其他位置作為輸出指標處理。擺在駕駛第一個畫面的人眼前的儀器，必須位於這個畫面能夠觸及的距離內。

▶ 套到自己畫面上的三件事

我現在看的是結果儀表板，還是第一個畫面的直接契機？

是否正試圖用營收、DAU等遠方數字修改第一個畫面？

北極星與第一個畫面之間的因果能否用一個步驟連線？

只要其中一項把遠方數字握作第一個畫面的成績單，就應先重選儀表板。

因此，先決定觀察對象

先建立儀表板，初次體驗設計就會改變。思考改什麼之前，先決定看什麼：選擇幾項初次體驗直接負責的、近而小的結果，再從中選一個作為北極星。營收與每日活躍使用者等遙遠龐大的數字，移到儀表板邊緣或第五部分其他位置。觀察對象選錯，後續一切判斷都會錯位。華麗的第一個畫面提高前30分鐘停留時長，團隊為此欣喜，卻在第二天失去更多人；這樣的錯位正從觀察對象開始。

選錯儀表板的危害不止徒勞。把營收掛成初次體驗成績單的一瞬間，立刻推動這個數字的最快方式，就是從第一天開始強塞付費。儀表板不再照亮初次體驗，反而拉著手去破壞它。觀察什麼決定會做什麼，因此選擇儀表板首先是行動問題，其次才是觀察問題。

達成共識的儀表板還是一面盾牌。營收下降那天，從上方傳來「改掉第一個畫面的按鈕顏色」這種指示幾乎不可避免。面對它，第一個畫面負責人能拿出的少數武器之一是：「我們共同確認的初次體驗儀表板是這個，而這個數字沒有變化。」事先建立儀表板並廣泛達成共識，不只是在為測量做準備，也是用組織內部的政治保護初次體驗免受錯誤指示。

本章只決定觀察什麼。究竟用什麼推動這個數字，也就是哪項手能觸碰的輸入會搖動儀表板，仍是空白。即使在儀表板上放置「隔日回訪」這根指標，如何推動指針也是另一個故事。我們無法直接用手推它，那由使用者決定。那麼我決定的是什麼？這條分岔屬於下一章。

參考內容

能體現本章概念的其他媒介案例。

機械裝置／家電UX

汽車儀表板：只把駕駛者此刻該看的結果彙集到眼前，如速度表和燃油表，是儀表板的原型。
汽車訊號警示燈與儀表：訊號燈只是表示開關的二元訊號，故障已經發生後才亮紅，要求立即處理；油溫表、燃油表等儀表則用指針即時顯示變化，使人提前準備。想照亮的結果究竟是「現在必須停下的事」，還是「應按趨勢觀察的事」，決定儀表板上放什麼。
三哩島核事故時的控制室：事故最初幾分鐘，數百個警報以幾乎相同的形狀和聲音同時鳴響，操作者無法區分危及生命的警報與細微偏差。有人回憶控制板亮得像聖誕樹，一名操作者還向調查委員會作證說警報板沒有提供有用資訊。這個反例說明，不預先決定何者緊急便全部顯示，儀表板反而會矇住人的眼睛。

現實工作流程

虛榮指標與有效指標的區分：把總註冊使用者、累計下載等看上去漂亮卻不告訴我們該做什麼的數字，與轉化率、活化率等因果清晰、親手修改的效果能立刻反映出來的數字分開。選擇儀表板內容時，應先區分只讓心情愉快的數字與能改變行動的數字。

真人電視／播送

《紐約時報》選舉計票「指針」：把大量計票數字壓縮成一個勝選機率儀表，突出最直接反映選情的單一指標。據傳，為表達不確定性而刻意加入的指針抖動給觀眾帶來過度焦慮，受到強烈批評；後來允許關閉抖動，再後來又改為只在資料變化時讓指針移動。它說明，突出一個數字與如何同時展示該數字的不確定性，是兩個不同問題。

其餘參考內容收錄於本文末尾的「第22章附錄」（單行本中歸入附錄D）。

設計筆記 ▶ 親手試一試

只選擇五個結果數字，放到照亮我們遊戲初次體驗的儀表板上。暫時排除營收與每日活躍使用者。

候選項包括：每階段通過比例、到達第一份核心樂趣的比例、完成第一項任務的比例、第二天再次啟動的比例、一週後再次啟動的比例、單次停留時長（單獨閱讀會落入正文選擇畫面A的陷阱，因此若選擇，只能放在回訪旁邊閱讀），以及第一次分享的比例。從中選五個，用一行準確寫出每個數字計算什麼。例如：「隔日再次啟動比例，是昨天首次啟動的100人中今天再次啟動的人數。」

選擇五個數字的標準，是遊戲核心樂趣到來的速度。若核心樂趣在第一次工作階段內爆發，就優先選擇第一天內可讀的項目，如到達第一份核心樂趣、完成第一項任務；若樂趣經過數日逐漸增長，就加重隔日與一週後回訪等「回來」項目的分量。無論哪種情況，最好都不要排除分階段通過率，因為不知道人從哪裡漏走，就算讀懂其他數字也找不到修改位置。

全部選好後，只圈出其中一個。它是最直接反映初次體驗是否完成職責的數字，也就是我們的北極星。最後自問：如果剛圈出的數字是營收或每日活躍使用者，它是否遠得超出初次體驗能觸及的範圍？（記錄每項指標定義與測量位置的詳細儀表板定義表見附錄C。）

一句話總結：初次體驗設計者決定修改什麼之前，先決定觀察什麼。營收與每日活躍使用者照亮整個遊戲的健康，卻大而遙遠，不能由第一個畫面直接負責。初次體驗儀表板應放分階段通過、到達第一份核心樂趣、完成第一項任務、隔日與一週後回訪等近而小的結果，並選一個作為北極星。「成功就是營收與每日活躍使用者」這條產業常識，會在初次體驗設計中引發徒勞與誤判。 下一章：儀表板上放什麼已經決定。但指針無法由手直接推動。我們無法用手指提起「隔日回訪」這個數字，那由使用者決定。那麼我決定什麼？正在觀察的結果與手能觸碰的輸入如何相連？第23章將編織這段因果。

第22章附錄：參考內容合集

這裡收集了其他領域如何選擇照亮初次體驗的數字：不用遙遠龐大的營收，而把初次體驗直接負責的近而小的結果放上儀表板；從中放大一個作為北極星；預先區分作為警報處理的數字與按趨勢閱讀的數字。案例不只來自遊戲營運，也涵蓋航空、醫療、播報、電影、音樂，以及閱讀指標與資料的方法。可以逐項對照正文結論閱讀：觀察什麼，決定會做什麼。

現實工作流程

Apple Watch活動圓環與「閉合圓環」：用活動、鍛鍊、站立三個圓環一眼顯示一天的結果，不羅列所有數字，而壓縮成一個明確目標：「今天三個圓環都閉合了嗎？」觀察點：這是從多項結果中突出一個待完成項目的北極星設計。我們的儀表板上，哪一格應該最大？
Strava每週總結：彙集距離、時間等結果，但使用者不是直接推動數字，而是讓它們作為跑步、騎行行為的總和跟隨而來。觀察點：它原樣展示結果數字如影子般跟隨行為的關係。顯示的數字在哪條界線上是動力，越過哪條線又會成為壓力？
只看營收與使用者數的營運會議：這是只盯遙遠大數字，無法分辨親手修改畫面效果的反例。觀察點：擺上會議桌的數字，會成為組織認為自己能夠修改的事項清單。寫下我們會議中經常出現的數字。
急診室的病情分級（分診）：湧入的患者不按掛號順序，而按嚴重程度劃分，先區別危及生命的訊號與可以等待的訊號。觀察點：它不讓所有訊號以同樣音量鳴響，是正文區分警報型與趨勢型的原型。我們的儀表板是否單獨規定了「只突增一天也要趕去處理的數字」？

電子遊戲

遊戲分析工具的教學漏斗報告：用表格展示每階段留存人數、相對上一階段的流失率、階段間平均耗時，指出人在哪一步離開最多。當最陡區間顯現，例如「教學完成30%，到達第5階段5%」，修改第一個畫面的人就能在那一格直接識別自己工作的效果，並找到下一處要改的位置。觀察點：這是近到足以讓第一個畫面設計者認出自己工作效果的數字樣本。我們的漏斗是否按階段切開？
教學完成率、D1、D7儀表板：不放遙遠龐大的營收，而照亮初次體驗直接負責的近而小的結果。觀察點：即便在同一塊盤上，完成率單獨閱讀也會變成虛假數字。我們是否連哪個數字該放在哪個數字旁邊一起閱讀都已規定？
只炫耀同時線上人數的營運：大數字很醒目，卻無法分辨第一個畫面的成敗。觀察點：對外炫耀的數字可能不同於內部工作的數字。我們是否把新聞稿數字放到了儀表板上？

移動端／應用程式／服務

YouTube從播放量轉向觀看時長：2012年10月，YouTube把推薦與搜尋的核心訊號從播放量改為觀看時長。播放量容易被誘導點選的標題和縮圖放大，因此平台決定照亮的不是「點了嗎」，而是「繼續看了嗎」。據說改動後播放量一度大幅下降，但YouTube認為這對觀眾更好，仍保留了該選擇。觀察點：這是儀表板數字甚至改變創作者行為的產業級案例，直接呈現「照亮什麼，就會讓人做什麼」。

航空／運輸

飛機六大儀表與主飛行顯示器（PFD）：把空速表、姿態儀、高度表、轉彎協調儀、航向儀、升降速度表六項定義為飛行必需結果，集中在一處；姿態儀位於中央，左側是速度，右側是高度與升降。觀察點：這是先決定看什麼，再把最重要的一項放大置於中央的標準佈局。我們的儀表板中央「姿態儀」是什麼？
玻璃座艙：把分散的儀器集中到一個畫面，但前提是先決定照亮什麼。觀察點：彙集不等於全部可見，只有被選擇的內容才會顯現。合併儀表板之前必須先篩選。