第24章商业目标与定量

先用一个假想的数字来说。许多策划都记得第一次收到D1为4%这个数字的那一天。D1是今天首次进入的人中第二天再次进入的比例，所以它的意思是，100个人安装了游戏，第二天有4个人回来。看到这个数字的一瞬间，脑中发生的往往不是测量，而是宣判。我投入半年的东西被96个人拒绝了，我的感觉错了，我没有天赋。一个数字读起来就像对作品下达的死刑判决。

本章就从叫停这场宣判开始。前两章已经讨论了哪些数字应该放上仪表盘，以及这些数字的因果关系。这里要看的是，当数字出现时，创作者的内心如何动摇，以及如何用商业语言写出要投入什么、又要产出什么。低数字不是否定你天赋的话，而是一个信号，提醒你调整首次体验某处的把手。第23章说，营收是他人的决定，我的决定是投入；同一逻辑适用于所有产出数字。D1、首次完成率、分享次数，都是他人的行动汇集而成的结果。把结果读成人格分数，手就会僵住；把它读成调整信号，就能看见下一处该动哪里。“不要因为定量结果伤自尊”不是安慰，而是工作方法。自尊受伤就无法正视数字，无法正视数字就找不到该修的地方。

两个人用不同方式解读同一个4%

回到从第22章、第23章一路跟来的那款假想游戏：一款收集角色、与角色对话的手机游戏。两位策划收到同一份报告，示例数字如下：首日进入者的次日回访率为4%，首个角色完成率为30%，完成首次付费的人为0.5%。

一个人把这些数字读成对自己的评价。4%就是失败，30%就是我的角色不好看，0.5%就是人们没觉得它值得花钱。数字审判了他的天赋，于是他合上报告，很长一段时间都无法开始新工作。另一个人把同样的数字读成地图。首个角色完成率为30%，意味着十个人中有七个在完成角色前就离开了，于是她去看人们在完成前的哪个位置离开。如果有一半的人在颜色选择页面退出，说明颜色选项太多，或这个页面出现得太早。4%的回访率说明首次会话没能种下回来的理由，并不是对角色“不好看”的判定。看到0.5%的付费数字，她会说，作为首日付费转化率，0.5其实属于普通范围，问题在4这一边。数字必须和基准线并排才能读懂，所以把报告当地图的人，能在同一份报告里分辨哪个数字在尖叫，哪个数字很平静。同一个4%，一个人把它当镜子，另一个人把它当地图。镜子映出创作者的脸，地图指出该修的位置。

在MEJE Aidong World里，这种差异也会完全相同地分开。如果很多粉丝没有完成第一次Aidong装扮就关闭了应用，创作者很容易退缩，心想“我的Aidong不可爱吗？”但这个数字真正指向的，往往不是Aidong的魅力，而是对利用零碎时间来访、耐心短暂的粉丝而言，走到装扮完成的路径太长。与其怀疑可爱程度，不如缩短路径，数字就会变化。如果把数字当作作品分数，你会重新绘制Aidong；如果把它当作调整信号，你会从完成装扮的路径中删掉一个步骤。

投入什么，又产出什么

写商业目标并不是什么宏大的事情，它只是诚实地写下要投入什么，又希望获得什么。把第23章区分的两类东西——双手能触碰的输入，以及由他人决定的输出——移到商业语言里，就成了投入与产出。要把一款游戏带到世上，需要投入很多东西。要投入时间、内容、角色、作为奖励发放的东西；还要投入拉来用户的营销费用、运行服务器的费用，以及每天查看、修复游戏的运营功夫。这些都是我能控制的、由我决定投入的东西。

那么，希望以此换来什么？希望获得用户不离开而继续停留的留存，希望一部分人花钱付费，希望有人把它分享给朋友。希望形成一个人们聚在一起讨论的社区，留下“你知道那款游戏吧”的品牌记忆，也希望这个世界向下一项内容伸展，形成IP扩张。这些就是产出。正如第23章所见，这些产出全都是他人的决定，我能决定的只有投入的一侧。

这里经常会混淆两件事。第一，是误以为可以直接拉动产出。第23章已经看到，“让付费翻倍”是一个没有把手的目标。因此，商业目标可以用产出来设定，但若要真正推动产出，就必须把它重新翻译成投入的语言。“提高留存”要翻译成“在首次会话中种下一个回来的理由”，“促成付费”要翻译成“让付费提议出现在用户充分感受到付费价值之后”。第二个误区，是把投入和产出写在同一栏。若相信既然投入了大量时间和费用，就应该得到相应结果，那么当结果很少时，这份少就会立即变成自己的不足。投入与产出位于不同的栏中。不是投入得多就产出得多；投入在哪里，才决定产出什么。

定性说明为什么，定量指出在哪里

要不被数字压垮，就必须知道数字能说什么、不能说什么。定量，也就是用数字测得的结果，会指出哪里发生了什么。首个角色完成率为30%这个数字，准确指出“用户从这里漏走”。但它说不出为什么会漏走。是颜色太多，页面令人困惑，还是单纯觉得无聊，这些原因都不在数字里。能告诉我们原因的是定性，也就是直接观察和倾听用户。坐在一旁观察一个人，就能看到他在颜色选择页面停住手指、皱起眉头。这就是“为什么”。

定量指出哪里，定性说明为什么。只有把两者配对，数字才会成为武器。只知道哪里、不知道为什么，就会修错地方：因为完成率低而重新画了角色，最后才发现问题其实在颜色页面。反过来，只知道为什么、不知道哪里，就会觉得每处都得修，反而无从下手。因此，数字必须把范围缩小为“就是这里”，才能把力量集中在此处。所以收到低数字时，该做的不是自责，而是问两个问题：用户从哪里漏走？他们为什么在那里离开？前者由定量回答，后者由定性回答。两者都不是审判作品的话，而是缩小下一处该动哪里的话。

“最大化首日付费”这一行业旧算法

既然本章讨论商业目标，就把一个从游戏外部进入的惯例放到检查站上审视。先免费安装、再从中获利的游戏世界里，有一种古老算法：拉来一个人的成本，必须由此人在停留期间花的钱来补上。既然拉来一个人的成本固定，那么这个人花的钱必须高于成本，生意才能运转。到这里并没有错。问题在于人们常从这个算法推出的结论：用户可能很快离开，所以应该在其停留初期，最好在第一天，就尽可能多地促成付费。

看看这个算法预设了什么。它把用户看成一生会花费的总额，并认为尽早收回这笔总额才安全。因此，最好的商品、最大的折扣、最紧迫的限时文案都被放在第一个页面。“仅限现在，优惠90%”“首次付费奖励十倍”，以及游戏刚开始就弹出的礼包窗口。想在第一天内补回广告拉新成本的迫切感，原原本本地渗在页面上。一部分本来就来玩游戏的人，或许会把这样的提议计算为划算。

普通人却会把这种算法画出的第一个页面读成信任崩塌。在第一个页面上，人首先问的是“这是什么，安全吗？”如果付款窗口先占据这个位置，他会觉得还没看到乐趣就被要求掏出钱包。他明明是来看广告里的可爱角色，如果第一个按钮却通往付款，连那个角色都会像诱饵。第一个页面上的付费压力，会在最昂贵的位置破坏信任。一旦“这款游戏先想着收钱”的印象刻下，之后的乐趣也很难抹去。玩家把首日折扣读成“划算”，第一次到来的普通人则把它读成“警戒信号”。

第一个页面上的付款窗口，对新来的人而言可能不是营收按钮，而是不信任按钮。这个按钮收走的不是当天的营收，而是明天的可能性——这个人若留下，本可能慢慢花掉的钱。

这种算法向普通人收取的费用是信任，而信任是一旦收取就难以退还的费用。如果为了最大化首日付费而丢掉首日回访，拉来用户所花的成本也更难收回，还可能增加那些进来后既不花钱、也不再回来的人。榨取首日付费的页面，可能提高一个短期数字，却封死这个人长期停留、慢慢消费的可能性。

长期运营免费游戏的一方也提出过类似诊断。不少报告指出，从早期就强推付费的游戏，其一个月留存显著低于不这样做的游戏。因此，据说近来的重心正从“先促成付费”移向“先让人留下，再建议付费”。长期留下的人，停留期间终究会消费；而被压力逼得厌烦、最终离开的人，连拉来他的成本都化为损失。这就是背后的计算。即使同样以补回获客成本为目标，第一天就榨取的路径，与先让人留下再提出建议的路径，一个月后的数字也会不同。

保留本质，改变做法。保留必须补回获客成本的计算，但丢掉必须在第一天榨出来的惯性。付费不是首次体验的终点，而是很久以后才出现的产出。第一个页面的任务不是促成付款，而是先积累足以让付款成为可能的信任和依恋。如果一款游戏希望人们长期停留，尤其希望吸引本书所关注的普通人，那么在第一次乐趣之前展示付费，几乎总会造成损失。若是只面向玩家的核心品类，只会迎来把首日折扣计算为划算的顾客，情况可能不同，但这个例外并不会动摇结论。决定要在首日展示付费、隐藏它，还是只做轻微预告时，标准不应是“今天能榨出多少”，而应是“这个人在什么位置已经充分感受到了价值”。也有方法找到这个位置。观察那些没有压力也自然付费的人在何时付费的分布，不要在该分布的前沿边界之前放置提议。感受到价值之后到来的提议是建议，感受价值之前到来的提议是压力。即使是同一个付款窗口，出现时机也会把它分成建议和压力。不要用“信任”这一投入，去交换“首日营收”这一个产出数字。

▶ 套用到自己页面上的三个问题

眼下让我沮丧的这个数字，是我能直接拉动的东西，还是他人的决定汇集而成的产出？

能否把推动这项产出的一个投入，写成自己的手能够触碰的话？不是“提高付费”，而是“先让人感受到价值”。

第一个页面是否还没先给人一次乐趣，就先要求他掏出钱包？如果卡在第1题，你正在把数字当镜子；如果卡在第3题，你正在最昂贵的第一个页面上失去信任。

所以，用投入的语言重写产出

诚实写下商业目标之后，下一件事是把目标换成自己能够触碰的话。目标的中心，是第22章建立的北极星，也就是这些商业目标最终指向的一个数字。留存、付费、分享、社区、品牌记忆、IP扩张。这些只是目的地，不是把手。把手是铺在通往目的地之路上的投入。因此，每一个目标都要问：为了促成它，我需要在首次体验中投入什么？想要留存，就种下回来的理由；想要付费，就先让人感受到价值；想要分享，就创造一个值得炫耀的时刻。把用商业语言设立的目标翻译成投入的语言，数字偏低时就不会因此崩溃，而会转向下一次该重新调整哪项投入。

也可以不让它停留在个人心态层面，而是把它固化成组织的格式。把数字当地图来读的团队，连报告模板都不同。每个数字旁边都附有一栏，用来填写“下一次要调整的投入”，这一栏空白的数字不能放进报告。当模板长成这样，数字就再也没有被读成镜子的空间。

这次翻译会连接到下一章的测量。把产出重写为投入后，就能明确要测量什么、确认什么。看到“留存”这一产出时，不让自尊受伤，而是改变与之相连的一项投入，再测一次。改变、测量、再改变。数字不再是判决，而是信号；这一循环如何运转，就是下一章要做的事。

参考内容

能体现本章概念的其他媒体与领域案例。

商业／增长指标框架

Facebook的“10天内添加7位好友”激活指标：据说Facebook没有把留存这一遥远结果直接当目标，而是把一项能很好预示该结果的临近行动设为北极星，并让所有决策都朝着尽快跨过这一数字的方向对齐。这个案例常被用来说明，如何把首次尝到价值的瞬间缩小到一个可输入、可行动的位置。

电子游戏运营

《暗黑破坏神：不朽》首日营收与口碑的错位：上线周末同时取得下载榜前列与早期营收，却因过度的付费设计，用户评价跌至历史最低区间，这一案例经常被提及。它在一个页面上展示了，一个短期营收数字如何侵蚀“信任”这一投入。
2014年手机版《地下城守护者》首次体验中的付费压力：游戏一开始就被漫长等待计时器挡住，只有用宝石才能快速解锁，就连原版设计师也讽刺道，“打破一块方块都要等6天”。这是为了榨取首日营收，却在首次体验中破坏信任的页面标本。

非虚构／决策

安妮·杜克《How to Decide》中的结果论（resulting）：指根据结果的好坏，倒过来给决策质量打分的错误。好的决定也可能产生坏结果，因此它和本章表达的是同一件事：不要用产出数字审判自己的决定与天赋。
古德哈特定律与眼镜蛇效应：当一项测量成为目标时，它便不再是良好的指标。就像殖民时期的印度为死眼镜蛇设赏金，结果人们开始饲养眼镜蛇的故事一样，它们警告我们，把一个产出数字钉死为目标，会让数字被填满，却让原本的意义变空。

其余参考内容汇集在本章末尾的“第24章附录”中（单行本收录于附录D）。

设计笔记 ▶ 自己动手试试

把我们投入游戏的七项东西，以及希望以此换取的六项东西，分成两栏写下来。

投入：时间／内容／角色／奖励／营销／服务器费用／运营 希望获得的产出：留存／付费／分享／社区／品牌记忆／IP扩张

从右侧“希望获得的产出”中选择一项。在它旁边用一行写下，为了促成它，需要从左侧投入什么、怎样投入。不要写“让付费发生”，而要写“让提议出现在用户感受到付费价值之后”，把它换成自己能够触碰的投入语言。

最后，诚实写下一件事。我们的游戏会在第一天展示付费、隐藏付费，还是只做轻微预告？在旁边写明，这项决定的标准是“今天能榨出多少”，还是“这个人在什么位置感受到了价值”。（用于配对填写投入与产出的精细空白表，以及把商业目标、仪表盘和契机进行三级对齐的工作表，见附录C。）

一句话总结：低数字不是否定天赋的判决，而是调整把手的信号。若定量结果伤到自尊，就无法正视数字，也找不到该修的地方。商业目标就是写下要投入什么（时间、内容、角色、奖励、营销、服务器费用、运营），又要产出什么（留存、付费、分享、社区、品牌记忆、IP扩张）。所有产出都是他人的决定，所以必须翻译成投入的语言，才能实际触碰。定量指出哪里，定性说明为什么。“最大化首日付费”这一行业算法会在普通人最昂贵的第一个页面上破坏信任，因此要把付费放在产出而非终点的位置，让提议出现在用户感受到价值之后。 下一章：到这里，我们完成的是写下要投入什么、产出什么。但写下的目标是否真的会变化，不重新测量就无法知道，而且也不是测量一次便结束。直接观察人、听取原因，用数字确认位置，改变之后再次测量。首次体验不是上线便完成的东西。我们将以测量与迭代的故事结束第5部。

第24章附录：参考内容汇编

正文的参考内容一节只保留了与本章论证直接相关的几个核心案例，其余案例按媒体类别汇集于此。从现实工作流程与指标框架开始，经过游戏运营、应用与电商、电影与体育，以及厨房和银行等线下场景，最后以“仪表盘上放哪个数字”本身成为事件的案例收尾。阅读时，可以把本章建立的两条轴放在一旁：一条是投入／产出核算，把投入什么和产出什么写在不同的栏；另一条是把低数字读成指出修复位置的地图，而非映照天赋的镜子。这样就能看出每一项的“观察点”触及哪一条轴。

现实工作流程

把投入与产出写在不同栏的核算基础：不要把花费的成本和取得的成果混在同一栏。不是投入得多就产出得多，投入在哪里才决定产出什么。观察点：我们的报告是否用“既然投入这么多，就应该产出这么多”的方式，把努力和结果混在同一栏？
领先指标与滞后指标（leading vs lagging）：营收等滞后结果无法直接拉动，必须调整前面的领先活动，它才会变化。销售领域长期使用这种区分：无法直接增加合同数量，却可以增加今天的拜访次数。观察点：为仪表盘上的每个数字标记，它是自己能拉动的领先指标，还是他人决定汇集而成的滞后指标，就能看见没有把手的目标藏在哪里。
埃里克·莱斯《精益创业》区分的虚荣指标与可行动指标：它把累计下载量、总注册用户等只会上涨却不告诉我们该做什么的数字（虚荣），与“改变X后Y发生变化”这样会导向行动的数字（可行动）区分开来。观察点：这项标准迫使“提高营收”之类的结果口号，被重写成今天能够改变的活动语言，因此与本章“把产出翻译成投入语言”的结论方向一致。
Spotify“每周发现”的定性与定量配对：据称，团队通过访谈了解用户对音乐发现的期待（为什么），由此提出假设，再用大规模定量数据验证。相比一周累计播放，一首歌的深度投入更能预示满意度，这项发现据说正来自这样的配对。观察点：定性提供为什么（假设），定量提供哪里以及多少（验证），这个顺序正是正文所说的两只眼睛配对。
史蒂夫·克鲁格的小规模可用性测试：他在《Don't Make Me Think》及后续实务书中指出，创作者知道得太多，无法以新手视角看待页面；只要在旁边观察三四个人实际使用，大多数严重问题就会浮现。观察点：它帮助我们估算，什么是最廉价的定性工具，能在数字指出的“用户从这里漏走”旁边填上“为什么”。

商业／增长指标框架

AARRR（海盗指标）漏斗：把获取、激活、留存、推荐、营收分成阶段，将营收这一结果拆解为前面的各项投入。投资人戴夫·麦克卢尔为创业公司提出该框架，此后广泛流传。观察点：把营收这一栏拆成五个阶段的一瞬间，哪个阶段是自己手中的投入便会显现。
Google的HEART框架：由Google研究团队提出，把体验质量分为愉悦度、参与度、接受度、留存、任务成功五个维度。每个维度都先写目标，再寻找目标的信号，最后才选择指标。观察点：不从指标开始，而是从目标经过信号再落到指标的顺序，与正文把产出翻译成投入语言的工作顺序相互重叠。

电子游戏运营

《糖果传奇》的难度尖峰付费结构：分析常指出，每隔几关就会出现一关明显难于周边的关卡，玩家受阻后会购买额外步数或助推器来通过。它可以被理解为一种付费时机设计：不把获客成本的回收集中在首日，而是缓慢铺在推进曲线的各处。观察点：正文检查站得出的结论——不在第一个页面榨取付费，而是把这项产出推迟到感受到价值之后——在实际运营中会形成怎样的曲线。
《地下城守护者》（2014年手机版）的星级评分引导页面：据报道，按下评分按钮后，选择5星会被送到应用商店，选择1至4星则不会进入商店，而会被转到向开发商提交意见的栏目。观察点：它没有把低分信号当作指出修复位置的地图，而试图隐藏产出数字，是一个甚至比镜子更糟的反例。
《星球大战：前线II》（2017）首次进度设计引发的反弹：最初的体验让玩家必须刷上数十小时或付费，才能解锁达斯·维达等人气英雄，由此引发强烈反弹。公司解释说，这是为了给玩家“成就感”，这番解释反而火上浇油，成为广为流传的事件。观察点：首次体验中的一个决定，可能同时削减营收、口碑、品牌记忆等多项产出。

健康／自我测量应用

目标体重这一结果与行为目标：“减5公斤”是无法直接拉动的产出，必须翻译成饮食、运动等投入，才有办法行动。观察点：这是把产出目标换成投入行为的最日常练习，也为思考应该把游戏中的“提高留存”翻译成什么提供范本。

普通应用／电商

直接瞄准流失率的陷阱：流失是用户的决定，能调整的是通往这项决定的体验投入。观察点：“降低流失率”这个目标旁边，是否写着一行自己能够调整的投入？
多邻国以留存为目标的反复A/B测试：它不直接拉动首日营收，而是把留存这一产出拆成投入，同时运行数百项实验，反复改变、测量。先通过免费体验让人感受到价值，面对不理想的产出数字时，不是崩溃，而是转向下一次该调整哪项投入。观察点：把数字当地图的态度如何超越个人心态，固化为组织的工作方式。

电影

《爆裂鼓手》中“不是我的节奏”一幕：老师不断裁判鼓手演奏得太快或太慢，但也有分析指出，实际各个镜次的节奏差异小到很难用耳朵分辨。观察点：把低评价视为对天赋的判决，会让双手僵住；把镜子的这一危险与评价者手中的权力放在一起看。
《点球成金》中的上垒率（OBP）：球队没有看醒目的打击率，而是看当时被低估、却与得分联系更紧密的上垒率。观察点：在仪表盘上放哪个数字，会决定要修什么、甚至要招募谁，这展示了指标选择的分量。

体育／教练

篮球教练约翰·伍登的“不要看记分牌，要看球”：他教导球员，不要执着于无法控制的胜负，而要专注于可以控制的努力，分数自然会跟上。观察点：把目光从产出（胜负）移向投入（训练质量），用教练语言说出来是什么样子，并与本章的投入／产出区分重叠起来看。

线下／日常

试图退还米其林星级的厨师：法国厨师塞巴斯蒂安·布拉斯在2017年表示，三星评价的重压让厨房不堪负荷，请求从指南中移除。据报道，指南在2018年版中移除了这家餐厅，却在2019年版中以二星重新收录，争议由此延续。观察点：产出评价成为创作者的镜子、让双手僵住的事情，在游戏外的厨房里也同样发生，而放下评价本身也要付出巨大代价。

指标／数据

Netflix废除星级评分、改用拇指（2017）：Netflix把五星评分改成了拇指向上／向下。平台发现，人们会给有教养的纪录片打高分，实际却观看轻松喜剧；评分反映的与其说是真实喜好，不如说是想成为的自己。Netflix还表示，改用拇指后，评分参与率大幅提高。观察点：即使面对同一个用户，根据采集哪种信号，数字也可能成为映照理想的镜子，或指向行为的地图。
YouTube从播放量转向观看时长（2012）：YouTube宣布将推荐标准从点击量改为观看时长。播放量作为标准时，诱使用户点击的标题获胜；观看时长成为标准后，让人看至结尾的视频获胜。观察点：仪表盘上的一个数字会改变所有创作者的行为，它和《点球成金》中的上垒率属于同一类决定。
富国银行“每位客户八个账户”的目标：美国富国银行把交叉销售目标与员工考核紧密绑定后，受压力驱使的员工在客户不知情的情况下开设了数百万个账户。此事于2016年曝光，导致巨额罚款与信任崩塌。观察点：当产出数字被强制设为目标，数字会被填满、原本意义却变空；古德哈特定律在真实公司里会酿成多大规模的事故，这一案例给出了答案。

第24章 商业目标与定量