第24章商業目標與定量

先用一個假想的數字來說。許多企劃都記得第一次收到D1為4%這個數字的那一天。D1是今天第一次進入的使用者中，隔日再次進入的比例；也就是100人安裝了遊戲，隔日有4人回來。看到這個數字的一瞬間，腦中發生的往往不是測量，而是宣判。我投入半年的東西被96個人拒絕了，我的感覺錯了，我沒有天賦。一個數字讀起來就像對作品下達的死刑判決。

本章就從叫停這場宣判開始。前兩章已經討論了哪些數字應該放上儀表板，以及這些數字的因果關係。這裡要看的是，當數字出現時，創作者的內心如何動搖，以及如何用商業語言寫出要投入什麼、又要產出什麼。低數字不是否定你天賦的話，而是一個訊號，提醒你調整初次體驗某處的把手。第23章說，營收是他人的決定，我的決定是投入；同一邏輯適用於所有產出數字。D1、第一次完成率、分享次數，都是他人的行動匯集而成的結果。把結果讀成人格分數，手就會僵住；把它讀成調整訊號，就能看見下一處該動哪裡。「不要因為定量結果傷自尊」不是安慰，而是工作方法。自尊受傷就無法正視數字，無法正視數字就找不到該修的地方。

兩個人用不同方式解讀同一個4%

回到從第22章、第23章一路跟來的那款假想遊戲：一款收集角色、與角色對話的手機遊戲。兩位企劃收到同一份報告，範例數字如下：首日進入者的隔日回訪率為4%，第一個角色完成率為30%，完成第一次付費的人為0.5%。

一個人把這些數字讀成對自己的評價。4%就是失敗，30%就是我的角色不好看，0.5%就是人們沒覺得它值得花錢。數字審判了他的天賦，於是他合上報告，很長一段時間都無法開始新工作。另一個人把同樣的數字讀成地圖。第一個角色完成率為30%，意味著十個人中有七個在完成角色前就離開了，於是她去看人們在完成前的哪個位置離開。如果有一半的人在顏色選擇畫面退出，說明顏色選項太多，或這個畫面出現得太早。4%的回訪率說明第一次工作階段沒能種下回來的理由，並不是對角色「不好看」的判定。看到0.5%的付費數字，她會說，作為首日付費轉換率，0.5其實屬於一般範圍，問題在4這一邊。數字必須和基準線並排才能讀懂，所以把報告當地圖的人，能在同一份報告裡分辨哪個數字在尖叫，哪個數字很平靜。同一個4%，一個人把它當鏡子，另一個人把它當地圖。鏡子映出創作者的臉，地圖指出該修的位置。

在MEJE Aidong World裡，這種差異也完全相同。如果很多粉絲沒有完成第一次Aidong裝扮就關閉應用程式，創作者很容易退縮，心想「我的Aidong不可愛嗎？」但這個數字真正指向的，往往不是Aidong的魅力，而是對利用零碎時間造訪、耐心短暫的粉絲而言，走到裝扮完成的路徑太長。與其懷疑可愛程度，不如縮短路徑，數字就會變化。如果把數字當作作品分數，你會重新繪製Aidong；如果把它當作調整訊號，你會從完成裝扮的路徑中刪掉一個步驟。

投入什麼，又產出什麼

寫商業目標並不是什麼宏大的事情，它只是誠實地寫下要投入什麼，又希望獲得什麼。把第23章區分的兩類東西——雙手能觸碰的輸入，以及由他人決定的輸出——移到商業語言裡，就成了投入與產出。要把一款遊戲帶到世上，需要投入很多東西。要投入時間、內容、角色、作為獎勵發放的東西；還要投入帶來使用者的行銷費用、維持伺服器運作的費用，以及每天檢視、修正遊戲的營運心力。這些都是我能控制的、由我決定投入的東西。

那麼，希望以此換來什麼？希望獲得使用者不離開而繼續停留的留存，希望一部分人花錢付費，希望有人把它分享給朋友。希望形成一個人們聚在一起討論的社群，留下「你知道那款遊戲吧」的品牌記憶，也希望這個世界向下一項內容伸展，形成IP擴張。這些就是產出。正如第23章所見，這些產出全都是他人的決定，我能決定的只有投入的一側。

這裡經常會混淆兩件事。第一，是誤以為可以直接拉動產出。第23章已經看到，「讓付費翻倍」是一個沒有把手的目標。因此，商業目標可以用產出來設定，但若要真正推動產出，就必須把它重新翻譯成投入的語言。「提高留存」要翻譯成「在第一次工作階段中種下一個回來的理由」，「促成付費」要翻譯成「讓付費提議出現在使用者充分感受到付費價值之後」。第二個誤區，是把投入和產出寫在同一欄。若相信既然投入了大量時間和費用，就應該得到相應結果，那麼當結果很少時，這份少就會立即變成自己的不足。投入與產出位於不同的欄中。不是投入得多就產出得多；投入在哪裡，才決定產出什麼。

定性說明為什麼，定量指出在哪裡

要不被數字壓垮，就必須知道數字能說什麼、不能說什麼。定量，也就是用數字測得的結果，會指出哪裡發生了什麼。第一個角色完成率為30%這個數字，準確指出「使用者從這裡漏走」。但它說不出為什麼會漏走。是顏色太多，畫面令人困惑，還是單純覺得無聊，這些原因都不在數字裡。能告訴我們原因的是定性，也就是直接觀察和傾聽使用者。坐在一旁觀察一個人，就能看到他在顏色選擇畫面停住手指、皺起眉頭。這就是「為什麼」。

定量指出哪裡，定性說明為什麼。只有把兩者配對，數字才會成為武器。只知道哪裡、不知道為什麼，就會修錯地方：因為完成率低而重新畫了角色，最後才發現問題其實在顏色畫面。反過來，只知道為什麼、不知道哪裡，就會覺得每處都得修，反而無從下手。因此，數字必須把範圍縮小為「就是這裡」，才能把力量集中在此處。所以收到低數字時，該做的不是自責，而是問兩個問題：使用者從哪裡漏走？他們為什麼在那裡離開？前者由定量回答，後者由定性回答。兩者都不是審判作品的話，而是縮小下一處該動哪裡的話。

「最大化首日付費」這一行業舊算法

既然本章討論商業目標，就把一個從遊戲外部進入的慣例放到檢查站上審視。先免費安裝、再從中獲利的遊戲世界裡，有一種古老算法：拉來一個人的成本，必須由此人在停留期間花的錢來補上。既然拉來一個人的成本固定，那麼這個人花的錢必須高於成本，生意才能運轉。到這裡並沒有錯。問題在於人們常從這個算法推出的結論：使用者可能很快離開，所以應該在其停留初期，最好在第一天，就盡可能多地促成付費。

看看這個算法預設了什麼。它把使用者看成一生會花費的總額，並認為盡早收回這筆總額才安全。因此，最好的商品、最大的折扣、最緊迫的限時文案都被放在第一個畫面。「僅限現在，優惠90%」「第一次付費獎勵十倍」，以及遊戲剛開始就彈出的禮包窗口。想在第一天內補回廣告導流成本的迫切感，原原本本地滲在畫面上。一部分本來就來玩遊戲的人，或許會把這樣的提議計算為划算。

普通人卻會把這種算法畫出的第一個畫面讀成信任崩塌。在第一個畫面上，人首先問的是「這是什麼，安全嗎？」如果付款窗口先佔據這個位置，他會覺得還沒看到樂趣就被要求掏出錢包。他明明是來看廣告裡的可愛角色，如果第一個按鈕卻通往付款，連那個角色都會像誘餌。第一個畫面上的付費壓力，會在最昂貴的位置破壞信任。一旦「這款遊戲先想著收錢」的印象刻下，之後的樂趣也很難抹去。玩家把首日折扣讀成「划算」，第一次到來的普通人則把它讀成「警戒訊號」。

第一個畫面上的付款窗口，對新來的人而言可能不是營收按鈕，而是不信任按鈕。這個按鈕收走的不是當天的營收，而是明天的可能性——這個人若留下，本可能慢慢花掉的錢。

這種算法向普通人收取的費用是信任，而信任是一旦收取就難以退還的費用。如果為了最大化首日付費而丟掉首日回訪，拉來使用者所花的成本也更難收回，還可能增加那些進來後既不花錢、也不再回來的人。榨取首日付費的畫面，可能提高一個短期數字，卻封死這個人長期停留、慢慢消費的可能性。

長期營運免費遊戲的一方也提出過類似診斷。不少報告指出，從早期就強推付費的遊戲，其一個月留存顯著低於不這樣做的遊戲。因此，據說近來的重心正從「先促成付費」移向「先讓人留下，再建議付費」。長期留下的人，停留期間終究會消費；而被壓力逼得厭煩、最終離開的人，連帶來他的成本都化為損失。這就是背後的計算。即使同樣以補回使用者取得成本為目標，第一天就榨取的路徑，與先讓人留下再提出建議的路徑，一個月後的數字也會不同。

保留本質，改變做法。保留必須補回使用者取得成本的計算，但丟掉必須在第一天榨出來的慣性。付費不是初次體驗的終點，而是很久以後才出現的產出。第一個畫面的任務不是促成付款，而是先累積足以讓付款成為可能的信任和依戀。如果一款遊戲希望人們長期停留，尤其希望吸引本書所關注的普通人，那麼在第一次樂趣之前展示付費，幾乎總會造成損失。若是只面向玩家的核心類型，只會迎來把首日折扣計算為划算的顧客，情況可能不同，但這個例外並不會動搖結論。決定要在首日展示付費、隱藏它，還是只做輕微預告時，標準不應是「今天能榨出多少」，而應是「這個人在什麼位置已經充分感受到了價值」。也有方法找到這個位置。觀察那些沒有壓力也自然付費的人在何時付費的分佈，不要在該分佈的最前端界線之前放置提議。感受到價值之後到來的提議是建議，感受價值之前到來的提議是壓力。即使是同一個付款窗口，出現時機也會把它分成建議和壓力。不要用「信任」這一投入，去交換「首日營收」這一個產出數字。

▶ 套用到自己畫面上的三個問題

眼下讓我沮喪的這個數字，是我能直接拉動的東西，還是他人的決定匯集而成的產出？

能否把推動這項產出的一個投入，寫成自己的手能夠觸碰的話？不是「提高付費」，而是「先讓人感受到價值」。

第一個畫面是否還沒先給人一次樂趣，就先要求他掏出錢包？如果卡在第1題，你正在把數字當鏡子；如果卡在第3題，你正在最昂貴的第一個畫面上失去信任。

所以，用投入的語言重寫產出

誠實寫下商業目標之後，下一件事是把目標換成自己能夠觸碰的話。目標的中心，是第22章建立的北極星，也就是這些商業目標最終指向的一個數字。留存、付費、分享、社群、品牌記憶、IP擴張。這些只是目的地，不是把手。把手是鋪在通往目的地之路上的投入。因此，每一個目標都要問：為了促成它，我需要在初次體驗中投入什麼？想要留存，就種下回來的理由；想要付費，就先讓人感受到價值；想要分享，就創造一個值得炫耀的時刻。把用商業語言設立的目標翻譯成投入的語言，數字偏低時就不會因此崩潰，而會轉向下一次該重新調整哪項投入。

也可以不讓它停留在個人心態層面，而是把它固定為組織的表單。把數字當地圖來讀的團隊，連報告範本都不同。每個數字旁邊都附有一欄，用來填寫「下一次要調整的投入」，這一欄空白的數字不能放進報告。當模板長成這樣，數字就再也沒有被讀成鏡子的空間。

這項轉譯會銜接到下一章的測量。把產出重寫為投入後，就能明確知道要測量什麼、確認什麼。看到「留存」這一產出時，不讓自尊受傷，而是改變與之相連的一項投入，再測一次。改變、測量、再改變。數字不再是判決，而是訊號；這一循環如何運轉，就是下一章要做的事。

參考內容

能體現本章概念的其他媒體與領域案例。

商業／成長指標框架

Facebook的「10天內加入7位朋友」活化指標：據說Facebook沒有把留存這一遙遠結果直接當目標，而是把一項能有效預示該結果的近期行為設為北極星，並讓所有決策都朝著盡快跨過這一數字的方向對齊。這個案例常被用來說明，如何把第一次感受到價值的瞬間，縮小成一個可以直接著手介入的位置。

電玩營運

《暗黑破壞神永生不朽》首日營收與口碑的錯位：上線週末同時取得下載排行榜前段與早期營收，卻因過度的付費設計，使用者評價跌至歷來最低區間，這一案例經常被提及。它在一個畫面上呈現了一項短期營收數字如何侵蝕「信任」這個投入。
2014年手機版《地城守護者》初次體驗中的付費壓力：遊戲一開始就被漫長等待計時器擋住，只有用寶石才能快速解鎖，就連原版設計師也諷刺道，「打破一塊方塊都要等6天」。這是為了榨取首日營收，卻在初次體驗中破壞信任的畫面標本。

非虛構／決策

安妮·杜克《How to Decide》中的「以結果論成敗」（resulting）：指根據結果的好壞，反過來為決策品質評分的錯誤。好的決定也可能產生壞結果，因此它和本章表達的是同一件事：不要用產出數字審判自己的決定與天賦。
古德哈特定律與眼鏡蛇效應：當一項測量成為目標時，它便不再是良好的指標。就像殖民時期的印度為死眼鏡蛇設賞金，結果人們開始飼養眼鏡蛇的故事一樣，它們警告我們，把一個產出數字鎖定為目標，會讓數字被填滿，卻讓原本的意義變空。

其餘參考內容匯集在本章末尾的「第24章附錄」中（單行本收錄於附錄D）。

設計筆記 ▶ 自己動手試試

把我們投入遊戲的七項東西，以及希望以此換取的六項東西，分成兩欄寫下來。

投入：時間／內容／角色／獎勵／行銷／伺服器費用／營運 希望獲得的產出：留存／付費／分享／社群／品牌記憶／IP擴張

從右側「希望獲得的產出」中選擇一項。在它旁邊用一行寫下，為了促成它，需要從左側投入什麼、怎樣投入。不要寫「讓付費發生」，而要寫「讓提議出現在使用者感受到付費價值之後」，把它換成自己能夠觸碰的投入語言。

最後，誠實寫下一件事。我們的遊戲會在第一天展示付費、隱藏付費，還是只做輕微預告？在旁邊寫明，這項決定的標準是「今天能榨出多少」，還是「這個人在什麼位置感受到了價值」。（用於配對填寫投入與產出的精細空白表，以及把商業目標、儀表板和契機進行三級對齊的工作表，見附錄C。）

一句話總結：低數字不是否定天賦的判決，而是調整把手的訊號。若定量結果傷到自尊，就無法正視數字，也找不到該修的地方。商業目標就是寫下要投入什麼（時間、內容、角色、獎勵、行銷、伺服器費用、營運），又要產出什麼（留存、付費、分享、社群、品牌記憶、IP擴張）。所有產出都是他人的決定，所以必須翻譯成投入的語言，才能實際觸碰。定量指出哪裡，定性說明為什麼。「最大化首日付費」這一行業算法會在普通人最昂貴的第一個畫面上破壞信任，因此要把付費放在產出而非終點的位置，讓提議出現在使用者感受到價值之後。 下一章：到這裡，我們完成的是寫下要投入什麼、產出什麼。但寫下的目標是否真的會變化，不重新測量就無法知道，而且也不是測量一次便結束。直接觀察人、聽取原因，用數字確認位置，改變之後再次測量。初次體驗不是上線便完成的東西。我們將以測量與迭代的故事結束第5部。

第24章附錄：參考內容彙編

正文的參考內容一節只保留了與本章論證直接相關的幾個核心案例，其餘案例按媒體類別彙整於此。從實務流程與指標框架開始，經過遊戲營運、應用程式與電商、電影與體育，以及廚房和銀行等線下場景，最後以「儀表板上放哪個數字」本身成為事件的案例收尾。閱讀時，可以把本章建立的兩條軸放在一旁：一條是投入／產出會計，把投入什麼和產出什麼寫在不同的欄；另一條是把低數字讀成指出修復位置的地圖，而非映照天賦的鏡子。這樣就能看出每一項的「觀察點」觸及哪一條軸。

實務流程

把投入與產出寫在不同欄的會計基礎：不要把花費的成本和取得的成果混在同一欄。不是投入得多就產出得多，投入在哪裡才決定產出什麼。觀察點：我們的報告是否用「既然投入這麼多，就應該產出這麼多」的方式，把努力和結果混在同一欄？
領先指標與滯後指標（leading vs lagging）：營收等滯後結果無法直接拉動，必須調整前面的領先活動，它才會變化。銷售領域長期使用這種區分：無法直接增加合約數量，卻可以增加今天的拜訪次數。觀察點：為儀表板上的每個數字標記，它是自己能拉動的領先指標，還是他人決定匯集而成的滯後指標，就能看見沒有把手的目標藏在哪裡。
艾瑞克·萊斯《精實創業》區分的虛榮指標與可行動指標：它把累計下載量、總註冊使用者等只會上漲卻不告訴我們該做什麼的數字（虛榮），與「改變X後Y發生變化」這樣會導向行動的數字（可行動）區分開來。觀察點：這項標準迫使「提高營收」之類的結果口號，被重寫成今天能夠改變的活動語言，因此與本章「把產出翻譯成投入語言」的結論方向一致。
Spotify Discover Weekly的定性與定量配對：據稱，團隊透過訪談瞭解使用者對音樂探索的期待（為什麼），由此提出假設，再用大規模定量資料驗證。相較於一週累計播放，一首歌的深度投入更能預示滿意度，這項發現據說正來自這樣的配對。觀察點：定性提供為什麼（假設），定量提供哪裡以及多少（驗證），這個順序正是正文所說的兩隻眼睛配對。
史蒂夫·克魯格的小規模可用性測試：他在《Don't Make Me Think》及後續實務書中指出，創作者知道得太多，無法以新手視角看待畫面；只要在旁邊觀察三四個人實際使用，大多數嚴重問題就會浮現。觀察點：它協助我們估算，什麼是最廉價的定性工具，能在數字指出的「使用者從這裡漏走」旁邊填上「為什麼」。

商業／成長指標框架

AARRR（海盜指標）漏斗：把取得、活化、留存、推薦、營收分成階段，將營收這一結果拆解為前面的各項投入。投資人戴夫·麥克盧爾為新創公司提出該框架，此後廣泛流傳。觀察點：把營收這一欄拆成五個階段的一瞬間，哪個階段是自己手中的投入便會顯現。
Google的HEART框架：由Google研究團隊提出，把體驗品質分為滿意度、參與度、採用率、留存、任務成功五個維度。每個維度都先寫目標，再尋找目標的訊號，最後才選擇指標。觀察點：不從指標開始，而是從目標經過訊號再落到指標的順序，與正文把產出翻譯成投入語言的工作順序相互重疊。

電玩營運

《糖果傳奇》的難度尖峰付費結構：分析常指出，每隔幾關就會出現一關明顯難於周邊的關卡，玩家受阻後會購買額外步數或增益道具來過關。它可以被理解為一種付費時機設計：不把使用者取得成本的回收集中在首日，而是緩慢鋪在遊戲進程曲線的各處。觀察點：正文檢查站得出的結論——不在第一個畫面榨取付費，而是把這項產出推遲到感受到價值之後——在實際營運中會形成怎樣的曲線。
《地城守護者》（2014年手機版）的星級評分引導畫面：據報導，按下評分按鈕後，選擇5星會被送到應用程式商店，選擇1至4星則不會進入商店，而會被轉到向開發商提交意見的欄位。觀察點：它沒有把低分訊號當作指出修復位置的地圖，而試圖隱藏產出數字，是一個甚至比鏡子更糟的反例。
《星際大戰：戰場前線II》（2017）初期進度設計引發的反彈：最初的體驗讓玩家必須花上數十小時反覆遊玩或付費，才能解鎖達斯·維達等人氣英雄，由此引發強烈反彈。公司解釋說，這是為了給玩家「成就感」，這番解釋反而火上澆油，成為廣為流傳的事件。觀察點：初次體驗中的一個決定，可能同時削減營收、口碑、品牌記憶等多項產出。

健康／自我測量應用程式

目標體重這一結果與行為目標：「減5公斤」是無法直接拉動的產出，必須翻譯成飲食、運動等投入，才有辦法行動。觀察點：這是把產出目標換成投入行為的最日常練習，也為思考應該把遊戲中的「提高留存」翻譯成什麼提供範本。

一般應用程式／電商

直接鎖定流失率的陷阱：流失是使用者的決定，能調整的是通往這項決定的體驗投入。觀察點：「降低流失率」這個目標旁邊，是否寫著一行自己能夠調整的投入？
Duolingo以留存為目標的反覆A/B測試：它不直接拉動首日營收，而是把留存這一產出拆成投入，同時進行數百項實驗，反覆改變、測量。先透過免費體驗讓人感受到價值，面對不理想的產出數字時，不是崩潰，而是轉向下一次該調整哪項投入。觀察點：把數字當地圖的態度如何超越個人心態，定型為組織的工作方式。

電影

《進擊的鼓手》中「不是我的節奏」一幕：老師不斷裁判鼓手演奏得太快或太慢，但也有分析指出，實際各個鏡頭的節奏差異小到很難用耳朵分辨。觀察點：把低評價視為對天賦的判決，會讓雙手僵住；把鏡子的這一危險與評價者手中的權力放在一起看。
《魔球》中的上壘率（OBP）：球隊沒有看醒目的打擊率，而是看當時被低估、卻與得分聯繫更緊密的上壘率。觀察點：在儀表板上放哪個數字，會決定要修什麼、甚至要招募誰，這展示了指標選擇的分量。

體育／教練

籃球教練約翰·伍登的「不要看記分牌，要看球」：他教導球員，不要執著於無法控制的勝負，而要專注於可以控制的努力，分數自然會跟上。觀察點：把目光從產出（勝負）移向投入（訓練品質），用教練語言說出來是什麼樣子，並與本章的投入／產出區分重疊起來看。

線下／日常

試圖退還米其林星級的廚師：法國廚師塞巴斯蒂安·布拉斯在2017年表示，三星評價的重壓讓廚房不堪負荷，請求從指南中移除。據報道，指南在2018年版中移除了這家餐廳，卻在2019年版中以二星重新收錄，爭議由此延續。觀察點：產出評價成為創作者的鏡子、讓雙手僵住的事情，在遊戲外的廚房裡也同樣發生，而放下評價本身也要付出巨大代價。

指標／資料

Netflix廢除星級評分、改用大拇指（2017）：Netflix把五星評分改成了大拇指向上／向下。平台發現，人們會給知識型紀錄片打高分，實際卻觀看輕鬆喜劇；評分反映的與其說是真實喜好，不如說是想成為的自己。Netflix還表示，改用大拇指後，評分參與率大幅提高。觀察點：即使面對同一個使用者，根據蒐集哪種訊號，數字也可能成為映照理想的鏡子，或指向行為的地圖。
YouTube從播放次數轉向觀看時長（2012）：YouTube宣佈將推薦標準從點閱數改為觀看時長。播放次數作為標準時，誘使使用者點閱的標題獲勝；觀看時長成為標準後，讓人看至結尾的影片獲勝。觀察點：儀表板上的一個數字會改變所有創作者的行為，它和《魔球》中的上壘率屬於同一類決定。
富國銀行「每位客戶八個帳戶」的目標：美國富國銀行把交叉銷售目標與員工考評緊密連結後，受壓力驅使的員工在客戶不知情的情況下開設了數百萬個帳戶。此事於2016年曝光，導致巨額罰款與信任崩塌。觀察點：當產出數字被強制設為目標，數字會被填滿、原本意義卻變空；這項案例清楚呈現了古德哈特定律在真實公司裡會釀成多大規模的事故。

第24章 商業目標與定量